入職初創公司股權怎麼要
Ⅰ 公司准備引入一位高管，給多少股權合適
高管股權怎麼給給多少，需要綜合考量。創業公司通常在B 輪開始招 聘C 級別的高管，具體該承諾多少股權合適，需要考量以下維度：
公司目前的估值情況；
目前公司C級別高管拿到的股權比例，以及擬招 聘的高管與目前在職高管在能力、經驗上相對比的情況；
擬招 聘的高管目前年薪及股權情況；
公司可以給出的現 金薪 酬情況。
此階段招 聘的C 級別員工多數會向其授予限制性股權，股權比例需根據其目前在其他公司被授予的股權比例及是否降 薪入司來進行調整。股權激勵的薪 酬替代作用在C 級別員工的招 聘過程中應用比較廣泛。
Ⅱ 兼職創業成員和全職創業成員，股權如何分配
1. 給期權，不給股權。股權意味著他們是你的股東，這不是反對創始成員成為股東，請大家不要誤會，而是對公司來說，要想到，在工商登記和公司運營層面，公司多一個股東，就多一層麻煩，公司層面的很多重大決策，都需要全體股東同意，這對公司，尤其是強調速度的互聯網公司，會帶來巨大的不確定性和操作成本。中國公司還有一個獨特的本土挑戰是，如果這個公司拿美元投資，這是國內互聯網公司融資的常態，那麼，外管局對股東的要求會更多、更嚴格。互聯網創業公司很容易就耗在這上面。通常來說，股權和期權是區分創始人和創始團隊成員的界線。
2. 盡量要全職，不要兼職。期權這事兒，給多少，給誰不給誰，全看創始人和團隊成員怎麼談的。但是，創業團隊需要 commitment，需要全力的投入，不留任何後路，不允許有猶豫和遲疑。因此，如果是創業團隊的核心成員，一定要全職。若干創業者的經驗已經表明，兼職會給創業團隊帶來巨大的不確定性，甚至是災難。是的，請做好面對災難的准備。因此，兼職員工應該盡量少給，或者不給。這不是冷血，而是為了降低不確定性，不確定性是創業公司的大敵。當然有辦法可以兩全其美，比如，簽訂協議：如果在 XX 年 XX 月 XX 日正式入職，就有 XXX 股的期權。
Ⅲ 創業公司:員工要不要股權，公司給不給股權
隨著互聯網越發深入生活，大批創業公司興起，在這個大浪淘沙的過程中，人才的競爭是重中之重，招攬人才和留住人才成為很多創業公司的難題，而期權及股權激勵，變成了人才與公司之間一根微妙的紐帶。
首先，承諾期權股權對人才到底意味著什麼？在給不給，如何給之前，一定要先看透徹所討論對象的本質意義。對於早期的創業公司來說，商業模式尚未完全成熟，估值很低甚至不具備，在不能給出與人才實力相配的薪資之前，給予期權股權激勵，與其說是給予權利，不如說是給予責任。也就是說對於公司商業模式可變現的未來，接受股權激勵的員工被賦予了講這種未來變成現實的責任，這樣，自己的那份權利也才得以實現。由此看來，重要的不是是否進行股權激勵，而是相應的員工是否對自身價值及公司發展價值的統一性深信不疑，並將這份激勵轉化為實現二者統一性更強的刺激，如果只是為了得到股權激勵顯得自己在公司體系及社會評價中地位有所提升，那這種激勵是無法和公司長遠發展聯系起來的，可有可無。現實中確實存在很多公司會制定一攬子激勵措施發紅包似的發給他們所覺得有價值的員工，然而優秀不意味著合適，也不意味著長久合適，被忽視的是能為公司做出實質貢獻的，除了能力還有對公司長遠發展的認同和使命感。
既然前文提到了適合給予股權激勵的員工是具備條件的，這些條件又不是短時間可以甄別，如何是好？答案是以動態的股權激勵，取代傳統的靜態股權激勵。在許多公司，對於特殊崗位的人員，或具備特殊才能處於較高層級的員工，會直接簽訂協議承諾入職可分得相應比例股權，這大大提升了股權激勵轉化為現實勞動成果的不確定性，老話說得好，得來不易才越珍惜。有部分公司在結合經驗或在律師幫助下已經改良為入職一定期限後股權才得到確權，但這也不足以發揮條款最大功效。首先為了留住人才確實談判時會承諾一定的股權激勵份額，但如何實施，就需要一些巧妙的設計。前文所說的直接給予，或到達某個時間點給予，都是傳統的靜態股權激勵。較為有效的方式是，將擬激勵股權劃分不同的份額，再講這些份額對應不同是時長及條件，分批分時段加以轉化。例如將擬激勵股權分為三份，每份30%分別對應工作時長，業績，資源提供，而這三大類里根據需要可以再細分，比如工作滿一年，其中10 %得以確權，工作滿三年及三年以後了完全得到工作時長所對應的30%股權。劃分的種類，對應時長，滿足條件等都是根據公司對該員工的期許進行設置的，大家注意到3個30%還剩餘10%承諾股權未進行分配，這里引入新的概念叫做股權激勵彈性空間，也就是在談判激勵協議時，可留有很少比例，在日後根據實際情況商定具體確權條件，一來比例很小(可以設置個位數或更低)不會影響股權激勵效應，二是可以根據創業公司快速發展情況協商新的條件。以上就是動態股權激勵的基本框架，其原則精神是股權分配是根據實際情況分不同階段進行的，其中還有很多細節及實際操作的把控方法，如果有機會我們慢慢聊。
除了動態激勵模式，對於不同類型的員工實施分層激勵機制也相當重要。用分紅權和表決權來說，中層以上員工除了專業技能，一般擁有較豐富的職業經驗，可在激勵模式中將分紅權及表決權一並使用，促進其為公司發展提供更多智力支持。而決策人數是有限的，在小部分人制定戰略後需要更多員工實施，一線員工的分紅權與業績掛鉤，就可以更好地貫徹不同崗位的分層措施，當時在實際中也可以將表決權的決策權力逐層遞減，使得基層員工有參感卻又不涉及公司主要戰略，比如全公司員工都有權對於公司人文關懷，團建活動，過節費及禮品等與自己系系相關的事項參與決策，這是表決權的細化分層。
由於兼營創業公司及法律事務，現實中我看到個很多從商業及公司內部條款協議設計，可以提升公司發展措施，以上是我們從公司有效股權激勵角度優化激勵措施及公司內部決策的方法。大家可能會問這是不是使得員工被壓榨，難以獲得股權？其實恰恰相反，一個靈活的方案對雙方都是有利的，比如當公司提出只給5%股權的時候，員工完全可以主動要求增長到10%，並對這些股權結合自身優勢及能力所及做以細分，當公司看到有更大價值員工用主動承擔方式以自身能力進行對賭，相信任何一位老闆都會認真考慮賦予其更大的激勵吧！
創業和商業的路上，需要專業與智慧的集成，更多商業模式及伴隨的新法律支撐，期待一起交流探討！