工資和股權有什麼區別

⑴ 薪酬制度與股權激勵制度區別

「薪酬績效」：目標年年訂、年年漲，卻年年完不成？如何改變讓員工跳著摘桃子卻怎麼也夠不著的局面？其根本原因不僅是目標定得不科學，而且更重要的是員工沒有動力甚至害怕達成年度目標！

一、股權與薪酬激勵5大區別：

• 中基層看重薪酬，高管與短缺人才更看重股權；

• 薪酬再高也覺得是在打工，股權再少也是為自己干；

• 薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權與利潤掛鉤，自動控製成本；

• 薪酬讓人才更多的追求短期回報,股權讓人才更關注企業未來成長!

二、工資、股權與分紅的關系處理：

1、工資與職務掛鉤：職位說明書、工資說明、補充條款等，受勞動法保護，總裁和個人簽。

2、股權與聘用掛鉤：職位說明書、股權說明、補充條款等，受公司法保護，董事長和個人簽。

3、分紅與股權和利潤掛鉤，可以有三種掛鉤方法：

• 核心層與整個公司利潤掛鉤

• 運營層和自己領導的機構的利潤掛鉤

• 前兩者的混合模式

4、薪酬體現了老闆的要求，股改使要求變成追求



三、薪酬管理和股權激勵的對比分析

員工收入:

• 薪酬績效-員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質決定了是優秀者才能得到。

  另外，員工的薪酬收入由當地同行業水平來決定，薪酬收入屬於公司的成本費用，一般員工的總收入略高於同行業就已經很不錯了。所以，老闆給出薪酬和獎金後，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實現老闆利益最大化，而經理人則希望拿同樣的錢少幹事，於是形成了和老闆的博弈。

• 股權激勵-股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創造的利潤掛鉤，只要企業和員工共同多創造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開、公平的利益共享機制。

勞資關系:

• 薪酬績效-勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老闆的收入之間是你多我少的關系，所以會存在勞資對抗的經濟基礎，並且員工不佔有股權和分紅，也就沒有動力主動控製成本費用，勞資之間是對抗關系。

• 股權激勵-勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎上，股權激勵創造一種勞資共享收益的制度，經理人有動力去控製成本費用，增加業績，創造更多的利潤。

管理特徵:

• 薪酬績效-老闆為頂級：從上到下命令式管理，基本消滅了老闆以外所有人的主觀能動性。老闆用防範壞人的方式來管理企業，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞並安全。這使企業管理成本在企業成長時劇增，多數企業都會產生嚴重的臃員。

• 股權激勵-強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老闆，使管理變得簡單易行，關注公號股權激勵分配，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。

監制機制：

• 薪酬注重的是分級管理，其關注重點在「一把手」。由於機制設計偏重從上到下的機理，對「一把手」的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發的動力，缺少了下級對上級的監督，從而難有自我約束的機制。

• 股權激勵強調自我管理、自我約束。所以，「一把手」以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產生下級對上級的監督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監督和管理變得簡單易行、成本低廉。

四、酬與股權收益的區別總結：

1

薪酬激勵制度

經理人是打工仔：上對下的要求，形成的是領導的權威，上級的形象，經理人和員工是純粹的執行者.

股權激勵制度：讓經理人是有小老闆感覺,給店長較大的經營空間，自我調節的范圍盡量充分。

2

薪酬激勵制度

勞資對抗，你多我少，經理人不主動裁員和控制費用。

股權激勵制度:勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。

3

薪酬激勵制度

管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復多層，規模難擴。

股權激勵制度：自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結構，規模易擴。

⑵ 為什麼公司寧願給員工股權也不要加工資其中有何「貓膩」

疫情過後，很多企業喜歡給員工股權激勵，卻不願意提高工資和基本工資。一個原因是他們想留住員工一起在企業工作，但員工想要的恰恰相反，而不是關心所謂的股權。老闆之所以能成為老闆，是因為他掌握了大量的信息資源和渠道，能夠做出准確的判斷，請專業的相關人員拚命做市場，在市場上賺了一波紅利。

所謂股權激勵，就是在原有的基礎上將額外的利潤進行分配的一種激勵機制。企業歷年的平均營業額為100萬元，那麼在這100萬元的基礎上劃分利潤。如果員工努力工作達到200萬、300萬、500萬，可以按照遞增激勵機制給予相應的股份激勵，也就是分紅。

為什麼有些老闆這樣做，卻覺得行不通呢?一是企業還沒有到股權激勵的階段，如果企業賠錢但不盈利，讓員工買進去，員工覺得這是在拉他下水，當企業賺錢了，你讓他買進去，更願意和老闆一起發財，會極大地激發員工的積極性。

⑶ 股權和薪酬有什麼不同

股權意味著你是決策者之一。股權再少幹活也是為自己乾的。
薪酬也就是你的薪資待遇，薪酬再高你也只是給別人打工。
薪酬管理：老闆為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老闆以外所有人的主觀能動性。老闆用防範壞人的方式來管理企業，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞並安全。這使企業管理成本在企業成長時劇增，多數企業都會產生嚴重的臃員。
股權激勵：強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老闆，使管理變得簡單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。

⑷ 你認為公司工資重要還是股權激勵重要原因是什麼

給員工做股權激勵，從來不給乾股，只給崗位股，因為乾股是直接發放給員工的，沒有出資，也沒有考核指標。員工會被你感動，為你努力了幾個月，過了一年半就輕鬆了，因為好的工作和不好的工作都會有分紅。時間長了，很容易躺在乾股上睡覺。最後，你很難調整或者收回股份給員工！要崗位份額，崗位份額是根據崗位職責大小分配的份額。如果你就業了，你會下崗，但你不會。

對於在快速成長企業工作的員工來說，股權激勵帶來的利潤空間會更大，因為這類企業處於快速成長期，股份的估值會漲得更快。如果員工得到股權激勵，收益可能遠遠超過單一的工資收入。同時，股權激勵是否物有所值，還要考慮具體條款，比如期權的行權價格、RSU的行權條件、股權激勵的鎖定期等等，來判斷股權激勵方案是否足夠有誠意。此外，被激勵人還要考慮最終股權激勵的實現概率。

⑸ 為何股權激勵要比薪酬績效更重要

薪資是別人給的，股權是自己的。現在很多大公司實行的都是股權激勵制度，這種制度對於很多員工來說都非常實用，以前員工拚命幹活最後只能得到一筆獎金。這些獎金再怎麼說也是別人給的，但是如果通過自己的努力能夠得到公司的股權，即便是年底的時候沒有獎金，員工也會為了這部分股權拚命創造價值。

如果這個員工的公司有股權激勵制度，那麼這個員工每個月的收入以股份分紅為主。股份的分紅與這個員工創造的利潤是直接掛鉤的，只要員工能領成一股是加油創造更多的價值，就可以實現分紅。這樣對員工來說，他們每個月的收益是自己能夠管理的，心裡也會更舒服！