如何解決股權爭搶

㈠ 股權眾籌怎麼操作

（1）如果你是項目方，流程如下：

注冊：先在大夥投上注冊為項目人——填寫：然後點擊發起我的項目，按照裡面的各個欄目的說明填寫——初審——預熱——認投——結案——確權。大夥投審核很嚴，商業計劃書、認投檔次、權證資料等要完整，信息披露不完整，或風險提示不充分都是不行的。

（2）如果你是投資者，流程如下：

注冊：先在大夥投上注冊投資人——挑選：再瀏覽各個眾籌項目，看中某個項目後，項目右側有多個認投檔次，你按照自己的承受能力選擇額度——支付定金：然後點擊「我要認投」，在線網銀支付2%定金——結案：眾籌成功後，統一簽過投資協議，然後按照協議約定打投資款、獲得股權證明

㈡ 控股股東如何奪回公司控制權及變更法定代表人

我先說一下給你的建議，1.有限責任公司不存在股份，你所謂的股份是股權。只有變成股份有限公司，股權才是股份。2.盡可能召開公司股東會 3.除了你那55%的股權你還能爭取到多少股權的支持？如果你能掌握到67%的股權，那麼你就可以做出任何你想做的決定，公司67%的股權也就是公司2/3股權意味你具有公司的絕對控制權，而不是55%所謂的相對控制權。4。你盡可能的拿到絕對控制權，他參不參加會議隨他去，然後你在股東會上就可以罷免他，拿回印章，如果不聽，公司可以重新刻一個新的章去相關部門備案，寫公司章程修正案，廢除他的董事長、法定代表人，然後去相關部門備案，就齊活了，當然股東大會通過後他不交出了也可以去法院告他。但是別忘了罷免他的同時選一個你信得過的人，或者你自己。（另外你公司公司章程中有沒有註明重大決定是要通過多少股權比例？如果沒有，公司法規定公司重大決定要通過2/3表決權的，也就是所謂的絕對控制權）

那你公司章程如果沒有規定2/3的表決權，那規定了多少？如果沒有規定，那就按照公司法規定的2/3的表決權。

在你公司出現這種情況，是很難辦的一種情況，你公司的問題不是只解決誰是董事長，誰是法定代表人，這是層面的東西，最重要的是公司的經營和發展，如果說你就是想把董事長還掉，法定代表人換掉，當你要在公司做出重大決定的時候他依然會牽制你，你就沒辦法增資或者股改或者結構調整，經營變更。。。。
你要奪回公司的控制權就必須拿到67%的股權，你現在最好的辦法就是回去看公司章程，看他是選舉的還是連續連任的，任期多長等等，就等他任期到期後再選舉，那時你就可以搶回來了

㈢ 什麼是搶盤 股票

搶盤股票:在盤面中，或許因為突發事件，又或許因為發生某種變化，讓股票盤面發生急劇轉變，資金迅速搶籌，不計成本收集籌碼而發生的盤面變化。
容易被主力搶盤的個股，有幾點共性。一是流通盤少，二是大勢低迷的時候，股價低廉，且容易收集，三是消息面的利好配合。

容易被主力搶盤的股票有：
一：重大重組消息刺激，新多主力爭相搶盤。
二：受益產業政策支持，行業地位突出，科技含量高的上市公司股票。
三：資產置換型股票，通過股權轉讓，上市公司生產經營質量大幅提高，並且企業出現脫胎換骨變化的，往往成為各路資金哄搶對象。

㈣ 企業合夥人怎麼分配股權

合夥人股權分配十大要點

根據國家工商總局統計數據，截至2015年5月底，中國的企業數量是1959.4萬戶。中國每天有1萬多家企業注冊，平均每分鍾誕生7家企業。但是，中國企業的存活率卻很低。

根據國家工商總局的統計數據，截至2012年底，14.8%的企業存活期不到1年，28.8%的企業存活期不到2年，近一半（49.3%）企業的存活期不到4年。

我們手頭沒有最新數據，但我們預測，在提倡大眾創業、萬眾創新的2015年，中國企業的存活率不會高於這個數據。

即便是拿到融資的企業，王也提出「警惕C輪死」，預測90%企業會死在C輪。很多企業會走上「一年發家，二年發財，三年倒閉」之路。

我們不去逐一分析，每家創業企業具體的死因。但是，影響創業企業生死存亡的，肯定有合夥人股權。

我們選擇合夥人股權作為討論點因為「三性」：

重要性。我們認為，創業企業的基礎，一是合夥人，二是股權。歸根到底，是合夥人股權。它基本奠定了一家創業企業的基因；

不可逆性。創業企業的產品出點問題，可以通過快速迭代解決。技術或運營出點問題，影響的是公司短期發展。但是，如果合夥人股權出問題呢？經常是不可逆的「車毀人亡」。開局稀里糊塗，難治；

普遍性。在過去，創業者一人包打天下，不需要考慮合夥人股權問題。但是，我們已經進入了合夥創業的新時代，合夥創業已經成為互聯網時代成功企業的標配。但是，對於合夥人股權這個新課題，中國很多創業老手和新手都缺乏基本的認知。

二、統計數據

在我們服務創業企業的過程中，我們見過形形色色的合夥人股權故事，也幫創業企業處理過形形色色的合夥人股權事故。基於項目經驗，我們梳理了導致合夥人股權糾紛的「十大坑」。

專注互聯網公司數據研究的IT桔子據此開發了一套企業股權健康體檢工具。該工具上線後，創業者們紛紛都來「測一把」，3天內共有2134位創業者為自己公司做了股權體檢。基於收集的統計數據，我們准備了本調研報告。

以下是我們的問卷與收集到的創業企業股權體檢數據：

三、數據分析

基於這些一手數據，我們對企業股權體檢結果逐一分析如下，供創始人做合夥人股權架構設計或投資人判斷投資項目時參考：

1、創業團隊是否有大家信服明確的老大？

企業的股權架構設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要麼一開始就有清晰明確的老大，要麼磨合出一個老大。很多公司的股權戰爭，緣於老大不清晰。比如，真功夫。

企業有清晰明確的老大，並不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯網企業都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合夥人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。

在公司的股東會與董事會層面，老大隻有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手裡不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。

根據統計數據，有13.5%的企業沒有明確老大。這可能會影響到這些企業的決策效率，甚至引發創業團隊內部的股權戰爭。

2、創業團隊是否有合夥人？

在過去，很多創始人是一人包打天下。

在現在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經進入了合夥創業的新時代。創始人單打獨斗心力難支，合夥人並肩兵團作戰共進退才能勝出。創始人需要尋找在產品、技術、運營或其它重要領域可以獨當一面的同盟軍。

「初創企業合夥人的重要性勝過風口的商業模式」，並不為過。在實踐中，有很多創業者問如何做「員工」股權激勵，但很少有創業者問如何做「合夥人」股權設計。

即便有些創業者意識到合夥人的重要性，但你見到他們公司的股權架構時就會發現，上邊還是慈禧，下邊還是義和團。他們認為的重要合夥人，很少持股。

合夥創業，合夥人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。

根據統計數據，參與體檢的有17.71%創業企業都只有光桿司令創始人，沒有合夥人。創業路上，你們想一個人爬雪山過草地嗎？

3、創業團隊是否完全按出資比例分配股權？

如果把創業看成一場遠距離拉力賽，賽車手最後可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質與跑車的性能。跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創業企業合夥人的早期出資，就好比是那桶汽油。

在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，占股70%是常識；在現在，只出錢不幹活的股東「掏大錢、佔小股」已經成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是「出多少錢」， 「錢」是最大變數。在現在，「人」是股權分配的最大變數。

我們見到，很多創業企業的股權分配，都是「時間的錯位」：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合夥人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合夥人成了創業小夥伴。我們建議，全職核心合夥人團隊的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭，人力股要佔大頭。

人力股要和創業團隊四年全職的服務期限掛鉤，分期成熟。對於創業團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。

根據統計數據，近一半（43.11%）參與體檢的創業企業都完全按照出資比例分配股權。按照出資比例分配股權，這可以是一個結果，但慎重將團隊成員出資當成決定股權分配數量的依據。

對於剩下的近一半（56.89%）不是按照出資比例分配股權的創業企業，公司得有其它決定合夥人股權分配數量的公平合理依據。比如，以往工作履歷、對創業項目未來的參與度與貢獻度、承擔的創業風險等。

4、創業團隊是否簽署了合夥人股權分配協議？

創業團隊股權的一些進入機制（激勵股權預留、股權比例與出資比例不一致等）與退出機制（分期成熟、回購等），很難寫進工商局推薦使用的標准模板公司章程。因此，我們建議，創業團隊就股權的進入機制與退出機制單獨簽署合夥人股權分配協議。

根據統計數據，高達40.07%參與體檢的創業企業都沒有簽署股權分配協議。對於這些企業，你們回去翻翻你們的公司章程，知道合夥人如何進入退出嗎？

5、創業合夥人是否有退出機制？

合夥人股權戰爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合夥人早期出資5萬，持有公司30%股權。干滿6個月就由於與團隊不和主動離職了，或由於不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。

離職後，退出合夥人堅決不同意退股，理由很充分：

（1）《公司法》沒規定，股東離職得退股；

（2）公司章程沒有約定；

（3）股東之間也沒簽過任何其他協議約定，甚至沒就退出機製做過任何溝通；

（4）他出過錢，也階段性參與了創業。

其他合夥人認為不回購股權，既不公平也不合情不合理，但由於事先沒有約定合夥人的退出機制，對合法回購退出合夥人的股權束手無策。

對於類似情形，我們通常建議，

（1）在企業初創期，合夥人的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭（通常佔10-20%之間），人力股佔大頭（80%-90%之間），人力股至少要和四年服務期限掛鉤，甚至核心業績指標掛鉤；

（2）如果合夥人離職，資金股與已經成熟的人力股，離職合夥人可以兌現，但未成熟的人力股應當被回購；

（3）鑒於咱們中國人「談利益，傷感情」的觀念，我們建議，合夥人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段，做好團隊的預期管理，然後再做方案落地。

根據統計數據，雖然經過反復的市場教育，仍然有大量企業（41.10%）並沒有任何合夥人退出機制。即便是已經有合夥人退出機制的企業，退出機制的合法性、合理性、可被執行性，以及合夥人團隊對退出機制的認同感有多高，也是個問題。

6、外部投資人是否控股？

林子大了，什麼鳥都有。對股權缺乏基本常識的，不僅僅是創業者，也包括大量非專業機構的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創始人投30萬，股權一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。

但是，項目跑2年後，創始人認為，自己既出錢又出力，吭哧吭哧卻干成了小股東，投資人只出錢不出力卻是大股東，不公平。想找其他合夥人進來，卻發現沒股權空間。投資機構看完公司股權後，沒有一家敢進。優秀合夥人與後續機構投資人進入公司的通道都給堵上了。

我們見過太多上市公司投資個三五百萬，甚至有的孵化器投資個三五十萬，都熱衷於控股創業企業。他們認為，股權占的搶的越多越好。很多初創企業，一開始把股權當大白菜賣。

等到公司啟動融資，發現股權結構不對，想對股權架構進行調整時，發現微調早期投資人股權就是動人家價值三五百萬的蛋糕，是活生生「烤」驗人性。人性，又很難經得起「烤」驗，結果經常是雞飛蛋打。

根據統計數據，高達19.49%參與體檢的創業企業由外部投資人控股。這些企業在未來招募合夥人與外部融資時，都會經歷股權之痛。如果沒有在創業早期調整股權結構，這會給後續合夥人與機構投資人進入添堵，進而限制了公司的發展。

7、是否給兼職人員發放大量股權？

我們看到，很多初創企業熱衷於找一些高大上的外部兼職人員撐門面，並發放大量股權。

但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔創業風險。股權利益與其對創業項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配，性價比不高。這也經常導致全職核心的合夥人團隊心理失衡。

對於外部兼職人員，我們建議以微期權的模式合作，而且對期權設定成熟機制（比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結果），而不是大量發放股權。經過磨合，如果弱關系的兼職人員成為強關系的全職創業團隊成員，公司可以給這些人員增發股權。

根據統計數據，有13.17%參與體檢的創業企業給兼職人員發放大量股權。

8、是否給短期資源承諾者發放大量股權？

很多創業者在創業早期希望藉助外部資源，容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者當成公司合夥人大額發放股權。但是，資源入股經常面臨的問題是：

（1）資源的實際價值不好評估；

（2）資源的實際到位有很大變數；

（3）很多資源是短期階段性發揮作用；

（4）對於價值低的資源，沒必要花大量股權去交換。對於價值高的資源，資源方也不願意免費導入。

因此，對於資源承諾者，我們通常建議，優先考慮項目合作，利益分成，而不是長期股權深度綁定。即便股權合作，主要也是與資源方建立鏈接關系，通過微股權合作，且事先約定股權兌現的前提條件。

根據統計數據，有12.61%的企業給短期資源承諾者發放大量股權。

9、是否給未來管理團隊與員工預留了一定比例的股權？

創業就像接力賽，需要分階段有計劃地持續招募人才。股權是吸引人才的重要手段。因此，創業團隊最初分配股權時，應該有意識地預留一部分股權放入股權池，為持續招募人才開放通道。

根據統計數據，有17.57%的創業企業沒有給後續人才進入預留股權通道。如果創業團隊後續對預留股權招募後續人才達不成一致意見，這會影響到人才招募，進而嚴重影響公司發展。

10、創業團隊是否有跟配偶就創業股權進行錢權分離的協議？

全職直接參與公司運營管理的核心團隊，是創業合夥人。容易被忽視的是，創業合夥人的配偶，其實是背後最大的隱形創業合夥人。關於配偶股權，一方面，很重要。中國的離婚率近年有上升趨勢，創業者群體的離婚率可能高於平均水平。

根據中國法律，婚姻期間的財產屬於夫妻共同財產，除非夫妻間另有約定。創業者離婚的直接結果是，公司實際控制人發生變更。土豆創始人王薇因為配偶股權糾紛，影響了土豆的最佳上市時機，為此付出了巨大的成本。

創投圈還專門為此設計了「土豆條款」，簡單粗暴地要求創業者配偶放棄就企業股權主張任何權利；但另一方面，很敏感。處理不當，股權沒分完，婚先離了。

為了既保障公司股權與團隊的穩定性，又兼顧配偶合理的經濟利益，穩固創業者後方的和諧家庭關系，我們專門開發了「七八點配偶股權條款」，一方面，約定股權為創業者個人財產，另一方面，創業者同意與配偶分享股權變現利益，做到錢權分離。

根據統計數據，有高達60.03%的創業企業沒有就配偶股權做到錢權分離。如果婚姻出現變數，創業者只能願賭服輸。

四、結語

我們已經進入了合夥創業的新時代。在這個新時代，創始人需要可以並肩作戰的合夥人，而公司核心創業團隊之間建立「共創、共擔、共享」、陽光透明、相對公平合理的合夥創業文化，做好合夥人股權分配，有利於吸引合夥人。

很多創業者還在犯股權分配的常識性錯誤。我們預測，犯這些常識錯誤的比例會高很多。初創企業的基礎，一是合夥人，二是股權。基礎沒打好，糾正的代價極大，甚至無法挽救。

做好公司合夥人股權架構，找合夥人、找投資人、找員工，再也不用糾結了。

㈤ 新創公司如何分配股權Vesting是最好的解決方法 詳細�0�3

你也可以通過定期授予員工股權或期權來得到類似的效果，但是這一過程過於復雜並且效果也不會很理想。因而一般的做法是僱傭員工時預先給他授予股權但是會將這些股權都 Vest（綁定）一定的期限。另外，公司有的時候也會給受雇了很多年的員工提供一定數量的股權（叫做Retention grants，目的就是為了留住優秀員工），不過這些股權同樣應該被Vest。 具體到股權和期權上來說，Vesting 會有一點的不同。在期權上，你被預先授予的一定數量的期權只有在你完成了Vest，它們才會屬於你。而在股權上，你被授予的那些股權立即就歸屬於你，但是對於沒有完成Vest 的那部分股權，公司則擁有回購的權力。盡管有這樣一個微小的不同點，但是其作用都是一樣的，那就是員工必須通過一段期限才能掙到公司授予他們的股權或者期權。 所以如果你是一個公司員工的話，你更加需要關心的是你每年能夠Vest 多少股權或者期權。公司授予的股權數量多少固然重要，但是每年你能夠Vest 的數量才是你真正能夠拿到手的那部分補償。 另外大部分的Vesting 期限（一般是4 年）開始前都會有一個一年期的cliff vest 期限，也就是說你只有在受雇滿一年才會vest 到股權，沒有滿一年的話，你不會vest 任何股權；而一年以後股權的vest 頻率就變成了每月一次或者每個季度一次了。推行一年期限的cliff vest 制度的原因主要在於其能有效的防止公司和股東被惡意員工捲走大量股權。如果被證實該員工為惡意員工，則在cliff vest 期間，公司就可以將其清退而不會形成任何的股權稀釋。 關於cliff vesting 有兩個問題值得注意。第一個，如果員工的一年僱傭期限快到了，你又決定將其清除出公司，那麼你多多少少的應該給他們vest 一定數量的股權。因為一般情況下，不可能說你需要花接近一年的時間才能搞清楚那員工是不是惡意員工，而且在別人即將完成cliff vest 期限的時候，將別人開除也是不道德的行為。 第2 種情況是，員工的僱傭還沒滿一年，而你需要把公司賣了。我的看法是，如果員工受雇還不到一年你就必須把公司賣了，那麼這種情況下，你不能採用cliff vest 的規則。畢竟賣掉公司的時候是每個付出了努力並擁有股權的員工都應該獲得報酬的時候。 現在，既然我們談到了被收購（控制權發生改變）發生時的vest，我覺得有幾點需要指出來。一是，收購發生時，你已經vest 的部分股權或者期權就變成可流通的了（至少你可以將其出售獲取現金，或者換取收購方的其他有價證券），但是你還沒完成vest 的那部分則不能流通。許多情況下，收購方一般都會允許被收購公司員工未能vest 的股權轉到自己旗下，並按照原先的期限繼續vest。 此外，有些時候，在公司控制權發生變化的時候，公司還會給某些員工提供加速vest 的特別待遇。比如CFO（首席財務官，因為他們在收購方任職的話肯定會被看成外部人員看待，因而不可能繼續擔任原職）就屬於這種類型。另外也還會有些創始人以及早期的關鍵員工希望能夠加速vest，但是我建議在同意加速之前千萬要考慮明白，因為其相關規定會將一次收購活動變得十分復雜。 另外，我還建議公司在發生控制權改變的時候要避免完全加速而採用「double trigger」（雙觸發）。我將解釋這兩個概念。完全加速的意思是一旦發生控制權的改變則所有未能vest 的股權全部vest。你不能這樣做。但是幫某些特殊的員工將其一年未vest 的股權轉變成vest 的做法還是可以接受的，尤其是當這些員工在收購方的公司里不可能得到一個好職位或者不得不離開的時候。「雙觸發」指的就是必須發生兩件事才能觸發加速。第一是控制權的改變，第二是員工解除合同或者收購方只給他提供一個更低的職位（可能導致員工離職）的時候。 員工的股權問題是個非常復雜的問題，尤其是發生控制權的改變時，這個問題就更加復雜了，不過我仍然希望以上的解釋能夠給大家在理解這個問題上提供一些幫助。 說說創始人的股份Vesting，Vesting 這個詞沒有好的翻譯，用例子先來解釋，再說它的好處。 公司發行2,000,000 股，創始人甲乙兩人，各有1,000,000 股。其中，20%，即200,000 股，在公司創始時，就馬上vest，公司以後不能回購。剩下800,000 股，分四年vest。 如果甲一年後離開的話，他會拿到200,000 股，加上創始時的200,000 股，共400,000。剩下的600,000 被公司以象徵性價格回購。公司總股份量變為1,400,000。甲佔有4/14=29%；乙佔有10/14=71%。和和氣氣，公共平平。 如果沒有事先談定vesting 的話，甲離開時，會與乙有很大的爭吵。甲會說「我已為公司做了很大的貢獻，我的1,000,000 股應該都是我的」。乙一定反對。最後甲會說「反正已經是我的了，看你怎麼辦」。乙會說，「這樣太不公平，那我也不做了」，或，「那我把這個公司關掉，重啟爐灶。」爭吵繼續升級，還會出現偷公司公章，搶鑰匙，上法院，等等。我都見過。可以想像，公司的員工和業務，會受到的影響。 Vesting 還有另外一個好處：如果甲乙出現股份多少的糾紛（比如一年以後，乙的貢獻或重要性比甲多），也比較容易解決。董事會與甲乙商量後做決議，把雙方的還沒有vest 的股份重新分配。甲乙都會比較容易接受，因為已經vest 的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個明確公平的已經vest 的股份。 Vest 是一個很公平的方法，因為創業是一個艱苦的多年過程，而不是一個主意。主意本身，沒有相信它的人充滿熱情，放棄一切的做，是沒有什麼價值的。 沒有經歷過股份糾紛的創業者，即使了解上一段，同意它是公平的，都不喜歡vesting，因為怕被投資者炒魷魚，失去股份。