股權激勵崗位怎麼分配

❶ 企業核心員工的激勵方式：股權激勵

導語：人才日益成為企業的核心競爭力中的一部分，尤其是那些掌握著公司生存發展的核心員工更是成為最重要的資源，如何管理好核心員工已經從單純的人力資源管理層次上升為公司戰略管理層次。

企業核心員工的激勵方式：股權激勵

一、員工股權激勵的由來

員工持股制度(ESOP)是企業員工擁有本企業產權的一種股份制形式。最早起源於美國，由“員工持股計劃之父”的路易斯·凱爾索等人最早提出。員工持股的理論和實踐經過近60年的發展，現已演變為多種形式的員工激勵方式，其中包括應用廣泛的虛擬股權模式。

虛擬股權模式是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，其中虛擬股權成為眾多企業採用的一種有效的激勵方式。

二、核心員工激勵的目的

所謂核心員工指“有較高人力資本戰略價值的、稀缺的、占據關鍵崗位並具有核心能力的人才”，一般來說包括企業的`高級經營管理、高級專業技術及高技能人才。為保持企業永續經營，企業就必須要引進、留住一批核心人員與企業同步發展，這其中就必須要對核心人才進行有效的激勵。

三、虛擬股權激勵模式的優勢

(1)虛擬股權實質只是一種享有分紅的憑證，虛擬股權的發放不影響公司的總資本和股本結構。

(2)虛擬股權的內在激勵的作用。持有虛擬股權的員工，可以通過自己的努力幫助企業盈利，企業盈利越多，持有虛擬股權的員工的分紅收益就越多。

(3)虛擬股權激勵模式對持有人具有約束作用。企業的收益目標在未來實現，虛擬股權持有人要獲得分紅，必須要設法完成預定的企業目標。

(4)虛擬股權可免費獲得，而不需持有人額外支出費用，只要企業持續正常盈利，持有人就可獲得分紅收益。

(5)虛擬股權激勵模式既可以起到對員工激勵的作用，又可避免各種法律因素的干擾。

(6)虛擬股權既是物質激勵又是精神激勵。說它是物質激勵，是因為持有者可獲得實實在在的收益;說它是精神激勵，是因為持有的員工具有股東的部分特點，可以股東的角色參與日常工作，增強了歸屬感和榮譽感。

(7)虛擬股權可以轉化為實股。

四、持虛擬股份須遵循的原則

(1)在方案的制定上，遵循現有法律、政策，結合企業實際，既簡便適用，又實現目標的原則。(2)在持股份額上，堅持“效率優先、兼顧公平”的原則，考慮崗位職責、績效水平等因素確定各核心人員的股份額度。(3)在資格確認方面，首先必須是企業核心員工，同時認同公司文化並願意與企業同發展、堅持以德為先、德才兼備。(4)在股權分配上，堅持新老股東風險共擔、利益共享的原則。

五、建立虛擬股份的步驟

(1)確定股權激勵的對象及其資格條件。首先需要明確核心員工范圍;其次考慮其它如道德品質、入職年限、既往的考核成績等因素，以確定符合條件的人員。

(2)確定擬分配的虛擬股份數量的標准。根據所有者擬分配的虛擬股份數量，綜合崗位、績效及入職年限等因素分別確定個人的崗位股、業績股及工齡股的份額，沒年末確定次年的標准，對為公司做過巨大貢獻的核心員工，可適當增加其股份。

(3)確定股權持有者的股份變動原則。由於崗位、績效、工齡等因素的變動，股份持有者的持股份額也會發生變化。

(4)確定虛擬股權的分紅辦法和分紅金額。首先設立分紅基金，根據當年企業經營目標的實現情況，對照分紅基金的提取計劃，提取分紅資金;但在實際操作中，企業為了調劑資金、平衡收支時也可能實行當期分紅和延期分紅相結合的分配原則，從而有效減少經營的波動性對分紅基金數額變動所帶來的影響。

(5)確定虛擬股權的每股現金價值的計算方式確定。每股現金價值=當年實際參與分配的分紅基金規模÷當年實際參與分紅的虛擬股份數。

(6)確定每個虛擬股權持有者的具體分紅辦法和當年分紅現金數額。根據每股現金值乘以股份持有者的股份數，即可得持股者的當年分紅金額，也可根據實際需要將員工的部分先進分紅轉入下一年度。(7)確定股權性質轉化的條件。隨著企業的發展，持有虛擬股份的核心團隊成員具有成為企業實際股東的可能，就會面臨股權性質是轉化問題。

(8)公布實施虛擬股權激勵計劃。企業管理層確定要實施虛擬股權激勵機制後，應在企業范圍內公布，詳細介紹實施此項措施的目的、明確具體操作的流程，讓滿足條件的員工積極參與進來，同時刺激不符合條件的員工積極上進。

六、需要進一步研究的問題

(1)由於各個企業的股份結構、員工結構等因素存在差異，在具體實施中將需要有側重的避免可能出現的不理影響。(2)激勵離不開考核。如何建立科學的考核體系對持有虛擬股權人員的考核，實現報酬與其業績准確掛鉤，是我們需要進一步研究的另一個重要問題。

❷ 如何確定股權激勵的總量和個量

（沈雲赫）如何確定股權激勵的總量和個量？其實很簡單。
一般做股權激勵第一年都會用虛擬股，就是虛擬出來的股份，不到工商登記的股份。
先計算一下公司明年利潤能夠達到多少。我們拿出利潤的百分之多少出來激勵大家會有激勵性。
比如：明年達到利潤1000萬，我們拿出100萬激勵大家。如果沒有達到目標，我們就不拿出激勵了。
至於個量，可以通過海氏評估法計算出每個崗位分值是多少，再除以總崗位的分值，就知道每個崗位佔多少比例的股份。
虛擬出一定數量的虛擬股，比如：1000萬元，就虛擬出1000萬股。
這樣很好解決了，拿多少，怎麼分的問題。但是這個需要精確計算，了解員工的需求。

❸ 股權激勵對象應該怎麼確定

必要的股權激勵對象

凡是公司推行股權激勵計劃，職業經理人（具體稱謂可能不同：如總裁、總經理或者首席執行官）是必要的股權激勵對象。

那麼，對職業經理人採取激勵的方式是怎樣的？

一般來講，執業經理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅。績效分紅是面對職業經理人管理整個公司經營的一個現金的激勵政策，正因為有這樣一個現金激勵政策在，為了防止職業經理人過分追求當期利潤的「短時行為」，我們才需要對職業經理人進行股權激勵。

一般情況下，中小型企業在初創期時所有權與經營權高度統一，但隨著企業不斷地發展、壯大，公司的經營權可能逐漸向職業經理人轉移。由於原始股東與經營層追求的目標不甚一直，傳統的激勵方式很可能導致短時後果，即經理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利於企業長遠發展的機會。因此可以通過股權激勵和約束機制來防範可能存在的「道德風險」。對經理人進行股權激勵，會影響其對於企業長期發展的判斷，也會關注企業長期的經營業績，因為這關繫到自己持有股權或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。

因此對職業經理人進行股權激勵，有利於激發其的工作潛能、約束其短視行為，促進企業長遠發展。

常見的其他股權激勵對象

（一）業務團隊負責人

大部分企業的股權激勵計劃，也會把業務團隊的負責人納入激勵對象的名單。我們認為，在中小企業中，企業的發展與業務部分的業績息息相關的情況下，將企業的業務團隊負責人（如銷售總監或者分管業務的副總經理）列入股權激勵的名單也是非常有必要的。由於業務團隊的負責人員一般掌握一定的行業資源，如果企業的實際控制人對業務團隊負責人的能力、品行以及穩定性等尚不能確定，則可以對業務團隊負責人採用虛擬股權激勵的方式進行股權激勵。也即先不用實際進行股權支付不，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進行分配。在這種情況下，告知業務部分負責人，不用承擔股東義務，卻可以享有股權分紅，公司經營的利潤由大家共享，用虛擬股權激勵的方式對於不確定是否會和公司長久一起走下去的業務團隊負責人也是可行的。

（二）非業務團隊負責人

除上述所稱業務團隊負責人外，企業的其他非業務團隊的負責人，比如財務總監、法務總監、行政總監、客服總監，一般也會成為股權激勵的對象。

實際上，企業的長遠發展離不開各個部分的高效協調工作，若僅僅對業務部分負責人進行股權激勵，而不對非業務部分的負責進行股權激勵，很容易引起公司各部門負責人之間的內斗和內耗，從而變成反向激勵。考慮業務部門負責人對公司的業績對直接明顯的貢獻，其獲得激勵的股權數額可以高於其他非業務部門的負責人，但是不能僅僅單獨對業務部門負責人進行股權激勵，而對於其他非業務部門的負責人置之不理，從而將業務部門負責人變為「眾矢之的」，不利於激勵對象的工作的展開，從而形成內耗。

（三）技術核心團隊

對於一些傳統行業的企業而言，技術人員可能只是處於一個輔助的位置，但是對於互聯網創業公司或者以核心技術安身立命的企業而言，對於首席技術官(CTO)以及核心技術骨幹人員的股權激勵就顯得尤為重要，因為一旦核心技術人員流失，很可能顛覆整個企業生存之根基。

因此，對於以技術優勢為核心競爭力的企業，應當尤其注重對於技術人員的股權激勵，不僅僅是首期技術官，其他核心的技術人員也應當進入股權激勵對象名單，以保障企業的技術安全和企業的長遠長足發展。

股權激勵對象的其他維度思考

（一）對「過氣元老」如何進行股權激勵

在企業中，特別是經歷過一定發展期的企業，一般存在這樣一些人：沒有他，就絕對沒有企業的今天；但有了他，企業就絕對沒有明天。換句話說，企業初創時，他為企業盡心竭力，無私奉獻；但是隨著企業的不斷發展、壯大，他已經思維固化，跟不上市場日新月異的形式，能力上也不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業的發展。

對於這樣一些「過氣元老」，是否要進行股權激勵呢？有的老闆可能會說「這些人都沒用了，那就一腳踢開吧」，但是，試想，這些跟著你這么多年、為企業做出貢獻的人被你一腳踢開，現在跟著你乾的人看到這種情形心裡會怎麼想？「這就是我未來的下次，還是另謀生路早點走人吧！」所以，對「過氣元老」的股權激勵，就是對現在身邊人的最大認同，是一種作為領導者的魄力和道德，不輕易拋棄下屬的人才能讓現在跟隨企業老闆的人更加死心塌地。因此，在企業條件允許的范圍內，結合歷史貢獻和未來發展，給予「過氣元老」一定份額的股權激勵是大有裨益的。

（二）對「企業明日之星」如何進行股權激勵

企業的「明日之星」，指的是這樣一類員工：現在已經表現的非常優秀，是企業的創新型人才，但是因為年限或者資歷的原因，目前還不是部門的負責人或者尚未獨當一面；但是，他們是企業內部可以重點培養的對象，是企業的骨幹中堅力量，是企業未來發展的基石。對於這些「明日之星」，企業考慮自身的長遠發展，也應當考慮這些「明日之星」給予一定份額的股權激勵。

（三）對老闆的司機、秘書進行股權激勵是否合適？

有些企業老闆，對於自己身邊親近的人，比如司機、秘書這類輔助性崗位的人員，通常傾注了更多的感情和信任，那麼在做股權激勵計劃的時候，就會想到，首先應當讓自己身邊的人也進入這個名單。但是從現代企業管理的角度的來說，老闆司機和老闆秘書這樣的崗位，其對企業的貢獻值並不足以影響企業之長遠發展，讓其進入股權激勵名單也並不合適，反而可能激發其他員工的異議，引發員工輿情，這對於股權激勵計劃的本來目的而言，可能背道而馳。

總而言之，股權激勵對象的選擇有一般通行有些企業普遍適用的規則，但是若僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據，其實也是不合理的。對於非上市公司而言，股權激勵的對象確定范圍可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認定方式。因為非上市公司的股權激勵對象不受法律約束，所以董事會在確定股權激勵范圍的時候可以相當的靈活，基本范圍可以包括：董事會成員、總裁、副總裁、財務負責人；中高層管理人員、核心技術人員、優秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。對於上市公司而言，股權激勵對象的選擇要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》（試行）等相關法規予以確定，基本包括董事、高級管理人員、核心技術人員及其他董事會特批人員。

總而言之，以上論述均基於企業股權激勵的一般情況而言的，而每個企業都有自身的行業的特殊性、成長階段的特殊、成立背景的特殊性以及各種歷史原因，哪些人能夠成為股權激勵的對象還是需要結合企業的實際情況進行仔細斟酌。

以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助~

❹ 針對企業員工怎麼做股權激勵方案

一、幾個概念：

1、期權VS限制性股權VS利益分成

（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。 限制性股權，是指有權利限制的股權。 相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。 不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節點不一樣。 對於限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用於合夥人團隊。 對於期權，激勵對象取得股權的時間後置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權後，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。 股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。

（2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。

2、最容易出現的問題：

（1)股權激勵的初心

授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。這是「我是MT」公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。 員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。 股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。 公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，捨本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。

（2）溝通不暢

公司進行股權激勵時，公司員工一直處於弱勢地位： 從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工； 從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處於弱談判地位； 從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。 最容易出現的問題是：員工在簽署的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背後的合情、合理性與商業邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對於拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什麼會這么少？為什麼要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？ 如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。 （3）如何溝通

講清員工期權的邏輯：員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，並以長期為公司服務來讓手裡的期權升值。 首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。 另外員工手裡期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。 關於期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什麼時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。 很多員工也會問為什麼自己的期權那麼少？ 公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給後續加入的員工。

二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。 授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。 成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標後，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。 行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。 變現，即員工取得股票後，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被並購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。

三、員工股權激勵的進入機制：

1、定時： 有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對於公司核心的合夥人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。 但是，對於非合夥人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。 因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）後，發放期權的效果會比較好。 發放期權的節奏： 要控制發放的節奏與進度，為後續進入的團隊預留期權發放空間（比如，按照上市前發4批計算）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最後普惠制解決第三梯隊，形成示範效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。

2、定人 股權激勵的參與方，有合夥人，中高層管理人員（VP，總監等），骨幹員工與外部顧問。 合夥人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合夥人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合夥人增發一部分期權，來調整早期進行合夥人股權分配不合理的問題。 中高層管理人員是拿期權的主要人群。

3、定量 定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。 公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。 在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然後再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。 公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創業、在VC進來後才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。 邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標准。比如，對於VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放2%-5%期權；如果是A輪後進來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進來，發放0.2%-0.5%。對於核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標准按照2-3倍發。總監級別的人員，參照VP的1/2或1/3發放。

4、定價

討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢，是否免費發放。

建議是：

（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態會差別很大；

（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。 期權發放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基於他會長期參與創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。

5、定兌現條件： 定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什麼時候成熟，也即員工什麼時候可以行權。 常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現25%。 另一種是：滿二年後成熟兌現50%，以後每年兌現25%，四年全部兌現。 第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年全部兌現。

❺ 企業在實施股權激勵，如何選擇持股人

❻ 如何使用股權激勵模式管理團隊

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

在這里給你分享一下華為公司運用股權激勵來進行員工團隊管理的方法，以此借鑒。

員工持股計劃和知本主義

華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。

2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。

績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。

另一個信念則是：「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：「要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的；金無足赤，人無完人，優點突出的人往往缺點也很明顯；工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上；失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的；員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。

員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。

華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。

一位華為的工程是在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基地……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華位的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。

狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」

華位的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。

華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？

精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000餘名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。

持續的鼓勵榮譽部華為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則捨身相救」；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：

一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

人力資源管理體系創造傳說

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽使員工的鬥志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱吒風雲的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為依然能書寫新的傳奇。

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。

經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。

❼ 員工股權激勵方案

一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。1、激勵對象。激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。2、激勵方式。常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。3、員工持股總額及分配。這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。4、股票來源。股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。5、購股方式。購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。6、退出機制。退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。7、管理機構及操作。實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。 作者：卓紹斌 出處：中國管理

❽ 股權激勵：想要激勵老員工，如何進行分紅股分配

分紅權激勵依據的是員工的人力資本貢獻，這就需要核定人力資本貢獻比例。首先，要明確企業的利潤是物質資本與人力資本共同創造的。

例如A公司2017年凈利潤1000萬元，物質資本佔40％為400萬元；人力資本佔60％為600萬元。人力資本與物質資本的貢獻比要根據具體企業而設定。其次，在明確了人力資本的總貢獻值後，需要進一步明確企業中每一個人的佔比。

這里需要指出，在衡量每一個員工的人力資本數額時，全職在企業任職的老闆也要統計在內。實際上老闆是人力資本最多的人，老闆即是物質資本投入者，也是人力資本投入者。

老闆之外的員工不是都有很多人力資本的，很多員工沒有多少人力資本。人力資本多少不是主觀臆測，而是靠業績考核考量出來的。

只要把每個員工的績效考核做好了，就可以向每一個員工分配相應的紅利。仍以上例說明，A公司2017年人力資本應分紅600萬元。

共有20名員工個人績效考核總分超過80分，由該20名員工分享此600萬紅利。20名員工個人考核總分1200分，技術經理張剛個人考核分120分，張剛應分：120÷1200×600＝60萬元。

利用上述分配思路，無論企業有多少員工，也無論是增加還是減少員工，都可用，而且公平合理。這就是動態分紅權激勵制度。

(8)股權激勵崗位怎麼分配擴展閱讀

退出機制

1、職務變動

以職務調整之日為原崗位在職分紅股截至日停止計算原崗位分紅，新任職崗位起始日確定股份數量開始計算分紅。

2、辭退

取消在職分紅激勵資格，當年分紅及未發放部分取消。

3、因公殉職

取消在職分紅激勵資格，以殉職時間為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅給其指定繼承人。

4、喪失行為能力

取消在職分紅激勵資格，取消當年分紅，一次性發放未發放分紅。

5、退休

取消在職分紅激勵資格，以退休日期為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅。

6、死亡

取消在職分紅激勵資格，以死亡日期為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅。

7、刑事處罰

取消在職分紅激勵資格，取消當年分紅及未發放分紅。

❾ 公司給員工的股權激勵一般是怎樣的比例

銷售類
銷售部的VP一般會給到1.0%－2.0%的期權，總監在0.5%－1.0%的區間內，然後總監以下的職位，一般沒有超過1.0%的。前10個雇員，給到的期權通常在0.3%－0.5%之間，再往後加入的，這個比例會降低到0.1%－0.2％。
市場類
這一類VP的職位數據更少無法下結論。總監類的職位，在小於15人的公司，一般會配0.5%－1.0%的期權；如果是大於15人的公司，通常會配0.25%－0.5%的期權。
UI／UX設計類
前4名雇員最多會拿到1.0-2.0%的期權，偶爾會有0.5%的情況。如果是在5名開外招進來的設計師，最多能拿到0.5%-1.0%的期權。再往後，屬於前10-30名雇員，會分配0.2%－0.5%的期權。
這部分非工程師類的職位，由於調查樣本太小，不足以得出具有代表性的結論，僅供參考。
一般的原理是，越早期加入的員工，承擔的風險更多，能拿到的期權比例越大；越後期加入的承擔的風險、壓力小得很多，所分配到的期權比例也就更小。
但是這不是一個定論。公司與員工在談判薪酬包的時候，也往往會根據員工的資歷、經驗、能力作綜合考量。有些員工希望能獲得更多的現金回報，拿更多的薪水，犧牲一小部分的期權，會對這一類型的員工更有吸引力。
分配期權的時候，最最重要的一點，是公司與員工有一個良好的溝通。創業公司發期權的初衷，也是為了激勵員工，讓員工能為企業創造更大的價值。上述的這些市場比較常見的參數，也是為了公司在分配期權的時候，有一個比較，不要太過慷慨，也不要太過摳門。
前者，在下一輪融資的時候可能就沒有足夠的股權給投資人。後者，員工可能會覺得自己不受公司的重視，自己的付出沒有受到公司的認可，也就喪失了激勵效果，甚至是產生負激勵，也是有可能的。
因此，與員工良好、透明的溝通，是實施股權激勵的重中之重。