股權激勵過程中最擔心什麼

1. 股權激勵實施不當會給員工帶來哪些危害

企業實行股權激勵，不但能對員工起到一定的激勵作用，而且對企業的發展也是有很大幫助的。但是在實行股權激勵過程中，要注意度的把握，否則會弄巧成拙，給企業帶來不必要的麻煩。
1.把股權激勵當做員工福利
股權激勵雖然可以提高員工福利待遇，但股權激勵並不是每一個人可以享受的福利，它應該是拉動企業績效的動力，應該是一種面向特定對象的l稀缺品。股權激勵不能採取撒胡椒面方式，應避免出現股權激勵大鍋飯和搭便車現象。
在股權激勵計劃中，激勵對象獲取股權的資格確認，激勵對象相應權利的行使條件等，都應該非常嚴格並予以量化。在確認股權激勵資格時，可從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面考慮;在界定行權條件時，對公司業績考核與激勵對象個人業績考核都應該從嚴考量，過寬的業績條件，不僅不利於調動員工積極性，還極易引起非股權激勵對象的非議。
2.高管坐享福利而損害投資者利益
有的企業對高權行權價格設計不合理、激勵標准與公司業績掛鉤不緊密、監督機制不嚴謹，甚至出現高管弄虛作假，造成公司業績年年增長的假象，推動股價上揚。這樣，不管企業實際業績如何，高管福利一樣照單全收。
3.風險考慮不足有的公司的股權激勵設計不合理，未考慮將來出現的各種風險，很可能會出現行權時股票價格跌破行權價而使股權激
勵變得毫無價值，使得激勵對象行權難。
有的公司對自身狀況和市場行情認識不夠深入，將行權的業績指標定得過高或者行權價格過低，以至於股權激勵演變為畫餅充飢，導致員工激勵對象缺乏熱情而成為雞肋。
4.業績指標過低導致出現激勵過度
也有的公司的業績考核指標低於行業平均水平，或者將本應起到監督作用的監事會人員作為激勵對象，導致股票價格激勵額度與業績的實際增長不相符，出現激勵過度，甚至出現部分高管自我獎勵、自發紅包的現象。

2. 為什麼很多企業都在做股權激勵，但結果卻差強人意

因為很多企業急於求成，違背市場規律的在做股權激勵，從而忽略了股權激勵的關鍵點，因此，導致結果差強人意。企業選擇股權激勵的方式來提高工作效率，需要重點關注及選擇股權激勵的關鍵點。其關鍵點如下：

1、激勵模式的選擇：

激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。

2、激勵對象的確定：

股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。

2、人才價值的回報機制：

人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。

3、公司控制權激勵：

通過股權激勵，使員工參與關繫到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權後，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，並真正對此負責。

3. 實施股權激勵時必然會遇到的六大難題怎麼解決

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

根據多年的服務經驗，整理出以下四個實施股權激勵的誤區。希望企業家朋友學習後能夠避免。

誤區一 推行股權激勵可以完善公司治理結構

完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。

一方面，大多中小出版企業「船小好調頭」，決策權與控制權可以隨著激烈的市場競爭環境的變化而調整；另一方面，由於規模小、管理制度不夠完善，企業的經營權和決策權掌握在部分管理層手中，造成企業的個人決策多於集體決策以及經營決策的經常性轉變，造成企業發展的不穩定。企業得不到有效監管時，很難保證股權激勵的透明，所以只有建立了與激勵機制相配套的經理人員約束機制，這種股權激勵才能發揮應有的作用。

另外，選擇好的實施時機才能使股權激勵更好地發揮作用。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使員工感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓員工覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應有的作用。激勵如同化學實驗中的催化劑，選擇何時運用，要根據具體情況進行具體分析。

誤區二 激勵對象越寬泛越好

在制定股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。中小出版企業往往容易把股權激勵當成員工福利，利益均沾，鼓勵大家入股，內部融資，而企業中個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益，不願與公司長期發展。導致了很多中小出版企業無法實施股權激勵，即使分配了股權也留不住人才。應當明確，股權激勵屬於長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，構建一個充滿活力、忠誠、團結奮進的核心團隊，終極目的是提升企業競爭力、創造優秀業績、實現可持續發展，它的目的並不是為員工提供福利待遇或者實現企業內部融資。

目前很多企業採取的方法是，劃定一定的持股范圍，比如主要經營層、中層管理人員等，在劃定范圍內的員工自然就具有享受股權激勵的資格。這種方式簡單易行，但需要注意的是：劃定范圍內的人員中也存在參差不齊的現象，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤，適當拉開差距。出版企業可以從給予激勵對象分紅權開始，根據情況逐步變成期權和真正的股權。

誤區三 持股時間一成不變

通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是企業也會有「一次持股，終身享受」的擔憂，也就是擔心員工持有股份以後，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。有的人拿到股份後就不像以前那樣努力了，企業里只領分紅不作貢獻的人越多，這個企業的未來就越危險。

要解決上述問題，出版企業就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂「股權流動機制」主要是依據「以崗定股、股隨崗走」的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。其核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來，並且形成制度化、規范化。

誤區四 考核標准越高越好

合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於讓他們認為高不可攀而放棄努力。大多數中小出版企業沒有上市，股票不流通，對以股票凈資產定價來決定企業業績的激勵機制難以實施，這時企業可以選取關鍵財務指標來代替以股票作為計量標准，這樣的評價在企業監管到位基礎上會更有效。另外，企業還可以根據自身情況，設定適合於本公司的績效考核指標。績效考核指標應包含財務指標和非財務指標。這些規定應是善意的，具有可行性與合理性，而非一味地從高從嚴。

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的「企業家股權門戶」網站。

4. 華為的股權激勵是怎樣的

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了逗纖4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。

一、創業期股票激勵

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。

二、網路經濟泡沫時期的股權激勵

2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;

(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;

(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。

期權比股票的方式更為合凱指握理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的盯慶期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在
2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25
萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄(即什麼都不做)。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激
勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

三、非典時期的自願降薪運動

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積
累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的
比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一
些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。

四、新一輪經濟危機時期的激勵措施

2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。

面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總
部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

華為股權激勵取得成功的原因?

一、雙向晉升通道保證員工的發展空間

技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職
稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職
位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向
晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。

華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。

二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」;「我們是用轉化為資本這
種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成
長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

三、有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不
需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可
持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與
同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了
領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

四、未來可觀的前景

股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部
股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務
全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。
2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字
已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

帶來的啟示?

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

一、重視人力資本，積極實施股權激勵

對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風
險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。
對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。

但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

二、要保證員工的職業發展空間

對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華
為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，
同時也使得企業的人才結構更加穩定。

三、危機時期開股 留住核心 開拓市場

在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，
對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅
要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

四、弱化管理職能部門的權利
對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理
者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭
疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。

5. 股權激勵融資需要注意哪些問題

大部分人考慮的是內部員工激勵，而實際上股權激勵的對象非常廣泛，供應商、經銷商、消費者、員工、股東.....只要是有資源的人，對公司發展有利的人或機構都可以成為公司股權激勵的對象。讓利益群體與企業捆綁一起從無關到有關。股權激勵，也是融資的一種方式
，激勵對象拿錢購買股權，假設企業估值1億，開放20%的股份進行融資，因此可以融資2000萬，對於某些現金流緊張但成長空間大的企業而言，股權激勵不失為融資的一種手段和方法。
至於股權激勵融資過程中需要規避哪些風險，每家公司的發展階段和情況不一樣，沒有可以照搬的方案，需要調查和分析。這方面的問題需要有特殊的專業和經驗，專業股權激勵律師的門檻比較高，需要掌握的不同專業的技能，一定要熟悉公司股權法律規則、財務、人力資源以及相關的管理等。碰到這類問題，如果不想留下後遺症，免得股東日後惹上麻煩，最好問問專業人士，像上海的徐寶同律師團隊，深圳的韓德晟律師團隊，都是股權激勵方面做的比較好的律師團隊，既懂法律又懂管理，算是國內比較專業的做股權激勵的團隊。

6. 為什麼很多企業都在做股權激勵，但是沒有起到激

一、團隊無參與感

1、創始人獨占夢想，而不是分享夢想。

任何一家創業公司的激勵股權，都存在三大硬傷：（1）投資風險很大；（2）投資回報周期很長；（3）上市前流動性很差。團隊認可激勵股權的價值，很多是基於對公司所從事事業與公司老大能力與魅力的認可。公司創始人要成為賣夢師，把夢想賣給團隊。

2、員工被動選擇而不是主動選擇。

很多公司做員工激勵，讓員工感覺是搞攤派。但從人性上來講，任何一個人都會對自己的主動選擇負責任，對被動選擇很難承擔責任。因此，可以把激勵股權做成薪酬包的一部分，讓員工主動選擇。比如，假設員工的年薪是15萬，公司可以給員工三個選擇：（1）100%年薪加一點股票；（2）80%年薪，少領的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少領的50%年薪以股票支付。

3、公司封閉信息，而不是公開信息。

關於股權信息是否需要公開，是很多創業公司經常會遇到的尷尬兩難問題。公開吧，擔心出現問題。不公開吧，員工互相猜測也會出現問題。

很多做員工股權激勵的公司，都有資本市場的計劃。對於員工激勵股權的信息，不存在是否公開的事情，只存在早公開晚公開的事情。因此，公司股權的發放，要相對公平合理。對於股權發放的標准，要公開，且要相對公平合理。

二、團隊無價值感

1、補償，而不是激勵

體力勞動者之間，表現差異不大。比如，從中關村到國貿，最爛的司機可能需要1小時，最牛的司機可能也要50分鍾。但是，腦力勞動者之間，優秀人才和平庸人才的差異有可能是50倍甚至100倍。所以對於輕資產、互聯網企業，包括互聯網+、+互聯網的企業，股權激勵的出發點是激勵出他們的最大潛能，而不是簡單按照工資標准進行補償。

2、股數，而不是價值

員工經常會拿其他公司的股權做比較，要求多拿股票。比如，技術總監可能會說，另外一家公司可以給到他2個點股權，為什麼這邊只有0.5個點？公司需要講給員工講明白股票所代表的真正價值，而不是只看錶面數字的大小。假設給技術總監兩個選擇，A公司,創始人不成熟，不太了解股權，沒有靠譜的團隊，沒有融過資，也沒清晰商業模式，他願意給技術總監2%的股份；B公司，成熟的創始人，擁有優秀的團隊，融過資，有清晰的商業模式，但他可能只給到技術總監0.2%的股份。單純從數字上看2% 0.2%，但是,大部分人會選擇0.2%。

3、折扣，而不是買送

假設公司股票市價是1元/股，公司按照0.1元/股給員工發放激勵股權。

一種說法是，公司按照1折給員工發放股權。另一種說法是，員工買1股，公司送9股。雖然結果一樣，但員工對股票的價值感完全不一樣，對後者的價值感會高很多。

三、團隊無公平感

1、放任團隊的猜測，而不是管理

股權激勵過程中，一開始並不是所有人都發放股票。如果處理不當，員工就會猜測，為什麼我們部門沒有但其他部門有，是不是我們部門不重要？為什麼別人有但我沒有，是不是我的工作不重要？公司應該明確公開標准，比如，第一批發放的有兩個標准，中層以上和全職工作滿1年。這樣做的結果是，拿到股票的人被激勵，沒有拿到股票的人有預期，且公平合理。

2、只談硬退出機制，而不是軟理念

員工激勵股權會有很多的權利限制。比如，說股權分四年兌現，中途離職公司有權回購股票，員工要全職投入，不能從事同行業競爭，職務作品知識產權歸公司所有等。這些條款本身，有它很大的合理性。但是，如果溝通不到位，很多員工感覺激勵股權就是一紙賣身契。因此，公司至少要溝通到，大家拿股票是基於長期看好而不是短期參與，激勵股權是打過折扣的，不回購中途退出人員股權對於長期參與的人也是不公平合理的。

3、退出價格對標估值，而不是回報

很多員工會問，公司有估值，為什麼不是按照公司估值回購其股權。

對於輕資產的互聯網公司來講，投資人投資的是公司未來，估值代表公司未來的價值，而不是公司目前真實的市場價值；完全按照公司估值回購，一方面會給公司造成特別大的現金流壓力，另一方面也會鼓勵大家短期投機而不是長期參與。所以按照估值折扣價格回購股票有其很大的公平性和合理性。因此，就回購價值，公司可以對標員工的投資回報，比如按照原始購買價格的倍數，或同期銀行存款利息的倍數，而不是公司估值。

對於團隊股權激勵，給出三條建議：一是開放游戲規則；二是分享利益；三是公平合理地評估和認可每個團隊成員的貢獻。討論這些，不是教大家坑蒙拐騙公司的員工，而是因為股票是個金融產品，是個很抽象的事務，價值和價值感完全不對標，普通員工很難理解股權真正的價值和股權激勵底層的邏輯。法律文件又特別抽象，冷冰冰，特別晦澀，很多員工無法去理解這樣的法律文件。

7. 績效管理和股權激勵的區別

股權激勵和績效考核的區別

做股權激勵方案的時候，往往容易帶著績效考核的思想，老闆擔心分錢分多了，擔心其他員工不給會有意見，然後做著做著，股權激勵方案就走型了，很多老闆在做股權激勵方案的時候都拗不過績效考核的思維，其實，股權激勵和績效考核是有著天壤差別，最重要的差別有以下三種：

1.股權激勵的基數是正常情況下努力就能達到，只要超過基數，大頭都是被激勵人的，而績效考核的基數往往不是輕易就能達到,即使達到了拿到的也是小頭。

2.股權激勵充分放權給利潤中心負責人，讓利潤中心負責人找到模擬老闆（類似承包）的感覺，而績效考核讓利潤中心負責人找到被管著的感覺；

3.股權激勵基數一定兩年不變，讓利潤中心負責人放手去干，而績效考核指標每年都變，結合上年，規劃來年，讓被激勵人不能放開了去干。

股權激勵重在激勵少數人，在股改重心圖中位於1區的位置，這是不好量化的又是最重要的崗位，用股權激勵能夠讓這個崗位的人找到老闆的感覺，開源節流，控制費用，增加收入；績效考核重在激勵多數人，對於基層能量化的又很重要的崗位用績效考核思維更好，基層人員比較多，重在調動每一個員工的積極性，通過績效考核的方式，讓他們的收入與相應的動作掛鉤，他們就會很好的完成這個動作，同樣可以產生很好的激勵效果。