怎麼設計連鎖店股權

㈠ 餐飲業股權設計要把握哪些原則

餐飲業股權設計和一般企業股權設計，邏輯是一樣的，只不過餐飲行業有其自身特點，比如門檻比較低，誰都可以進來，不像高科技領域那樣對人才、資金會有比較高的要求，而且餐飲企業是勞動密集型企業，傳統的餐飲企業也更依賴於廚師等，所以餐飲企業在做股權設計時也需要考慮到這些特點。

餐飲業內因股權設計不合理導致的股權之爭也不少，比如中國快餐行業數一數二的本土品牌真功夫，比如新近崛起的西少爺肉夾饃，還有這幾年比較火卻大多數以關門告終的眾籌咖啡館等，都是因為在股權設計上的失誤讓企業付出了慘重的代價。那麼餐飲業在做股權設計時除了要遵循一般的股權設計原理以外，還需要把握哪些原則呢?

合夥創業的股權設計

合夥創業有很多優勢，是創業者比較喜歡的模式，同時也是比較容易出問題的合作模式，其中的股權設計是非常關鍵的因素之一。

一個可能合作成功的企業必須具備以下幾個條件：

1、必須有一個“帶頭大哥”。

2、要有一幫志同道合的“小兄弟”。

3、大家都有一個創業者心態。

4、要分工明確。

5、股權設計要合理。

那麼股權怎麼設計才合理呢?首先，“帶頭大哥”一定要保持著大股東身份，其次，要讓小兄弟們有安全感。合夥人在5個人以下時，“帶頭大哥”的股份通常要超過51%，如果合夥人超過5個人以上，“帶頭大哥”的股份可以不超過51%，這樣那些小兄弟們就會感覺到安全，不會輕易鬧掰。

換一個角度來看，不給“帶頭大哥”絕對的權力其實也是對他的一種保護，因為絕對的權力會產生絕對的腐敗。另一方面，這樣的設計使得小兄弟們也可以提意見，大家都會有參與感和成就感，有助於團隊凝聚。同時，“帶頭大哥”的存在也讓這群人很自然的就有了主心骨，不會出現誰都想說了算的僵局，也不會出現群龍無首、互相爭斗的局面。比如西少爺肉夾饃，最初三個創始人的股權分別為40%、 30%、 30%，典型的沒有大股東的股權設計，缺少了一個“帶頭大哥”，以至於在後來的發展過程中，沖突不斷，矛盾加深，公司剛剛走上正軌，其中一個創始人就被踢出門，創始人團隊分崩離析。不管今天的西少爺發展如何，這都是一種沉重的傷害。分手的方式有很多種，傷害最小、代價最低的一定是好合好散。

眾籌模式下的股權設計

眾籌創業之所以會火，是因為這種模式門檻很低，幾千塊錢就可以圓大家擁有一個自己的咖啡館、會所的夢想，但結果卻並不好，大多都失敗了。這並不是“得之於易，失之於易”那麼簡單，任何一種結局都是一種邏輯的必然結果。

眾籌創業的模式從本質上和合夥人創業是一樣的，其股權設計從本質上也和合夥人創業是一個邏輯，一要有“帶頭大哥”，二要有一幫小兄弟。不同的是眾籌創業的股東人數比合夥人創業要多很多，而且有一些股東只是願意投錢並不想參與經營，有一些只是想要個名，有個面子，其他的並不在意。眾籌創業的股東其實更像散沙，更需要有“帶頭大哥”來主管這個事，有人專職做這個項目，或者組建一個創業團隊做這個項目。

很多的眾籌項目不成功，比如咖啡館，大多是大家僅憑一片愛好去做，輪流組閣，輪流管事，結果都不專業，更缺乏連貫性，所以都管不好，最後只好關門大吉。眾籌不會像一般的合夥創業那樣，因為股權設計不合理產生股權之爭，卻會因為股權的高度分散和平均，導致沒有主事的人，沒有經營團隊，這是眾籌失敗的最關鍵原因。CC美咖創始人也曾撰文披露她們的眾籌咖啡館是如何走向絕路的'。

眾籌失敗的案例很多，但也不乏成功的案例。我一個安徽學生眾籌的徽萃閣會所就非常成功，他是主要發起人，發動了很多的老闆同學參與，兌的錢也不多，每個人也就一個點或者兩個點的股份，股權自然很分散，但是他們很明白眾籌的缺陷，因此找了一個主事的人來做“帶頭大哥”，同時聘請了一個有經驗的專業人士做總經理，做的非常不錯。對那些股東們來說在哪裡應酬都是消費，在自己店裡消費更有面子，而且年終還有分紅，肥水不流外人田，何樂而不為呢?創業成功的因素有很多，徽萃閣的成功在很大程度上取決於他們對眾籌項目股權本身缺點的充分認識和彌補。

門店的股權設計

和其他行業相比，餐飲業可以通過連鎖店或者加盟店的方式快速擴張，這是餐飲行業的優勢，一個成熟的餐飲企業可以開設多家門店連鎖經營。雖然我們一直都在強調“帶頭大哥”和控股股東的作用，但是母公司對門店是不是控股沒有太大關系。因為門店的品牌、供應鏈、管理體系都是母公司提供的，甚至管理團隊也是由母公司來委派，在這種情況下，不管你是不是控股，控制權也都是你的，所以我們不要拘泥於形式。

傳統的連鎖店模式大都會出現以下兩個痛點：1、直營的模式，會面臨著資金緊張的問題，以至於做起來很痛苦;2、外人加盟的模式，管理權方面受限以及品牌被稀釋，存在被別人翻牌的風險。基於門店這樣的特殊性，門店的股權就完全可以面向社會眾籌，包括面向員工眾籌，這個模式很簡單的邏輯就是，一方面用別人的錢干自己的事，這樣既解決了資金緊張的問題，又解決了管理權及品牌被稀釋的問題;另一方面員工感覺是在給自己干，更有主動性，一舉兩得。

門店眾籌做的很成功的一個案例是山東鼎好餐飲集團，其旗下有一個品牌叫“大廠房”，這個品牌下的一個門店就是用眾籌做的，股權的50%賣給了門店的67個員工，另外的50%賣給了朋友，老闆基本上沒有出錢，但是因為品牌、管理都是母公司的，所以門店要向母公司上繳品牌費、管理費，母公司沒有出資但是門店50%以上的利潤卻是母公司的，同時因為員工通過眾籌成了股東，心態改變，責任心增強，門店的生意很不錯。

股權設計要著眼於未來企業

無論哪個行業，股權設計最終的目的還是要讓企業做的更穩、更久，在大和久之間、大和精之間更應該選擇做久、做精，不能為了做大把企業做散、做死。寧願把企業做小、做簡、做慢、做久、做的有靈魂，也不能為上市而上市，為做大而做大，不能為了賺錢而不考慮未來，比如俏江南，為了上市，賭了一把，結果非常被動;大娘水餃，只顧發展卻忘記了培養接班人，最後被迫把股權讓給了別人，一旦主動權讓給別人，你就無法左右公司的發展，最後發現自己的孩子已經不姓自己的姓了。

中國目前不缺大也不缺快，缺的是慢和精，缺的是有靈魂。其實，做一個500強的企業並不如做一個100年的企業更能贏得尊重，所以做企業應該有所為有所不為，去追求做慢、做精，做的有靈魂、有長久的生命力。

㈡ 合夥開公司股權怎麼分配

關於股權這塊還有幾點建議：

1、股權最好不要平均，一定要有一個人佔大頭，要有決策權，股權平均的後果就是到最後誰說了都不算。

2、投資和經營最好分開。如果有股東只投資不參與經營，那麼最好約定好投資者的權利和義務，盡可能讓參與直接經營的人來做實際的決策，因為身處一線的人才最具有發言權，投資者要做的就是「疑人不信，信任不疑」

3、如果目標不是做大做連鎖，單店的話投資人不要過多，投資人的數量盡可能保持單數，這樣的話方便決策。

4、合夥合的不只是錢，還是人。盡可能找資源或者能力能夠互補的人來合夥創業。比如說你是做管理的人，那就應該找個懂技術的人，再找個懂營銷的人一起來合夥。這樣才能優勢互補，達到最佳的效果。

5、投資時一定要約定好退出的機制，創業就是一個九死一生的事，在投資初期不要總想著賺了錢怎麼分，還應該想到賠了錢了怎麼善後，或者中途有人退出的話怎麼保障事情還能繼續往下走。創業不易，且行且珍惜。

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1）打造卓越上市公司——幫助想成就事業的企業家實現轉型突破、獲得PE投資，並將其打造成非常值錢的上市公司；

2）提供最優投資機會——幫助想實現財富自由、成為資本贏家的人，獲得最好、最確定的投資機會，並獲得最高的投資收益；

3）幫助利他者成就夢想——幫助那些喜歡關心他人、成就他人的利他者，獲得更多支持別人去上市的機會，同時獲的更多、更好的回報。

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㈢ 如何通過股權去打市場，通過股權去做連鎖

股權是公司的權責利使用的承載，

所以股權的用途很大，

很多人喜歡有股權去整合人才、資金、資源，
其實就是怎麼分權，分利，分責，分的大家都滿意，最後大家就跟你一塊玩了

至於怎麼打開市場和做連鎖，內在規律是一樣的，只是策略不同，

㈣ 合夥人股權設計應該注意什麼

「合夥人制」這兩年在商界比較受關注，像萬科、阿里巴巴、小米、漢王、復星等一些著名企業都在推行「合夥人制」，很多中小企業也在學習和嘗試。大家都非常看好這種創業或經營模式，這種模式也的確非常有效，不過在實施之前我們還是要分析、理解透徹，並建立起與之匹配的合理機制再去落地，這樣成功的概率就要高得多，不然就會為一知半解和倉促實施付出代價。
合夥人機制包括很多方面，比如合夥人的進入機制、退出機制、決策機制、分配機制等，本文只論述其中的利益分配機制，也就是最基本的責權利的匹配。
不同時期的責權利主體
在現在的企業里通常有三種人：投資人、員工、合夥人。投資人只出錢，員工只出力，合夥人既出錢又出力。 從這個概念來看，合夥人制本質上是讓人力資本這種生產要素的利益主體都擁有主導權，最終實現「共同出資、共同經營、共享利潤、共擔風險」的目地。
在工業化時代，貨幣資本起主導作用，人力資本起輔助作用，資本決定企業控制權和剩餘收益權，經理人只是資本的委託代理人，其權力有限，並受到資本的監督，收益也有限，並且是稅前收益。由於是資本決定著企業控制權和剩餘收益權，所以資本也承擔所有風險，權利和義務是對等的，這種狀況是合情合理的。

在知識經濟時代，人的因素越來越重要，特別是在很多輕資產領域，人力資本也就是合夥人或合夥人團隊開始起主導作用，貨幣資本起輔助作用，合夥人決定企業控制權，如阿里巴巴、小米、萬科等，這種情況下剩餘收益權該由誰來決定呢？通常，結果在哪裡，心就在哪裡，利益在哪裡，重點就在哪裡。如果此時讓資本決定剩餘收益權，合夥人顯然不會願意，而合夥人決策產生的風險比如重大虧損等，如果讓資本承擔全部或者大部分也是不合理的，那麼只有讓合夥人決定剩餘收益權，才能充分體現權力和責任對等、風險和收益對等的原則，才是比較合理的，關鍵是怎麼設計這種機制呢？
合夥人機制設計的幾種模式
在合夥人和投資並存的企業里，會有多個利益主體，針對每一個不同的利益主體，可以設計不同的治理模式，可供參考的模式是有限合夥制。在有限合夥制中，有限合夥人（LP）負責出資，不參與管理，不承擔風險，普通合夥人(GP)負責投資經營管理，雖然只是出了一部分資，也要承擔無限責任。還有一種可以借鑒的模式是投資理財中的「優先」和「劣後」理論，優先順序收益享有相對確定且封頂的預期收益率，如債權人，而劣後級收益則沒有確定的收益率目標，投資所產生的剩餘收益都歸屬於劣後級，當投資發生損失時，則首先由劣後級承擔，最後才是優先順序，體現的是風險和收益對等原則。

在由合夥人主導或部分主導的企業里，通常要根據公司章程中賦予合夥人的權利來確定合夥人應該承擔的責任，這是比較理性的方法，如果合夥人掌握經營權，那麼合夥人就要承擔所有的經營風險，如果合夥人掌握決策權，合夥人就要承擔所有的決策風險，只有這樣才是對合夥人和投資人比較合理、公平的模式。
責權利高度統一是合夥人機制設計的重點
合夥人機制，其實就是責權利高度統一的機制，出發點從權力開始，有多大權力，就有多大責任，並享有相對應的利益。
我個人認為在這個方面做的最好的就是濟南的韓都衣舍了，它的小組制非常典型。他們把一線部門分了280多個小組，各個小組經營權完全由他們自己掌握，各個小組的責、權、利高度統一，如圖1韓都衣舍小組制的責、權、利所示。

在工業化時代，人力資本既不承擔風險也不享有最終的剩餘收益，而在知識經濟時代，當人力資本主導企業，人力資本就應該享有最終收益並承擔最終風險。也就是當投資取得相對合理、穩定或有一定增長的回報後，剩餘的收益都應由合夥人來分配，如果發生虧損，也應由合夥人承擔虧損，同時還要支付投資人應得的合理回報。圖2和圖3就是對不同時期人力資本享有的收益分配不同的描述。

為了避免出現發生虧損時合夥人無力承擔的困境，可以採用延期支付的方式把每年度合夥人應得收益的一部分留在企業作為風險保障金。泰山管理學院就是這么做的，各個部門年終獎金的1/2延期2年支付，如果未來有虧損就要先用來彌補虧損。
菏澤真得利連鎖超市採用的也是類似的模式，這家公司每年現任店長和部分優秀的副店長都可以競聘所有門店店長，誰的目標高，誰當店長，如果到年終未完成承諾目標，則應先補齊公司應得收益（完成目標時的公司收益），沒能競聘上崗的就自動下崗，經過多年實踐效果非常好，如圖4所示。

這樣做的好處就是可以達到權力和責任、風險和收益的高度統一，投資人、合夥人、經理人各自享有各自的權力並各得其所，同時也承擔各自相應的風險。當然，這三者的身份並不是割裂、一成不變的，而是可以相互轉化的，比如公司可以通過股權認購和股權激勵讓經理人成為公司合夥人，同樣，如果合夥人有別的追求而離開公司，那他也可以做一個純粹的投資人。但是不管如何改變身份，責權利的統一始終是合夥人制的重點。
任何事物都不是十全十美的，「合夥人制」也一樣，合夥人會不會利用自己對企業的控制權傷害投資人利益、會不會產生關聯交易、會不會有合夥人搭便車等，這些都是要在設計合夥人機制的時候充分考慮的，並且需要及時調整的，或者結合其它模式一並使用，保證合夥人機制可以發揮其最大的正向作用。
泰山管理學院

㈤ 股權結構怎麼分配合理

法律主觀：

1、持股比例過於均衡所謂平衡股權結構，是指公司的大股東之間的股權比例相當接近，沒有其他小股東或者其他小股東的股權比例極低的情況。在設立公司過程中，如果不是一方具有絕對的強勢，往往能夠對抗的各方會為了爭奪將來公司的控制權，設置出雙方均衡的股權比例。如果這種能夠對抗的投資人超過兩個，所形成的股權結構就較為科學。但是如果這種能夠對抗的投資人只有兩個，則將形成平衡股權結構。案例1：某有限責任公司，只有兩個股東，雙方各佔50%股份。按照公司法規定，股東會決議需要過半數的表決權股東同意才有效。後來，兩個股東因為其他原因導致爭議，雙方互不同意對方的提議，導致公司無法形成任何決議，經營不能正常進行。案例2：某有限責任公司，有股東三人，甲、乙兩名股東各佔45%的股份，丙佔10%的股份。按照公司法規定，股東會決議需要超過半數的表決權股東同意才有效。甲、乙一旦意見不同，則丙支持哪一方，哪一方的意見就能夠形成有效決議。甲、乙發現這一情況後，都有意拉攏丙。最終的結果是丙實質上控制了公司的發展走向。上面兩個案例所產生的問題並不相同，但同樣損害著公司利益。案例一，形成了股東僵局。案例二，導致了公司控制權與利益索取權的失衡。當公司的控制權交給了股份比例較小的股東，其收益索取權很少，必然會想辦法利用自己的控制權擴大自己的額外利益。這種濫用控制權的法律風險是巨大的，對公司和其他股東利益都有嚴重的損害。持股比例過於均衡可能產生的問題：(1)容易形成股東僵局，無法形成有效的股東會決議。(2)容易激化股東矛盾。(3)容易造成公司控制權與利益索取權的失衡。2、夫妻股東實踐中，該種情況多存在於民營企業。許多民營企業在創業之初即為夫妻共同打天下，公司注冊為夫妻兩人所有。另外，應工商注冊"公司股東必須為兩人以上"的強制性要求，但又信不過別人，因此，將公司注冊為夫妻兩人所有，實質上由一人出資塵飢世經營。夫妻公司股東結構的優點是：意見比較容易統一，不宜出現公司管理僵局。夫妻公司股東結構的缺點是：(1)夫妻公司經營管理活動不規范，"公"、"私"不分，財產混同，存在法人人格被否定的法律風險；(2)感情和事業不分，一旦夫妻感情出現危機，隨之帶來的是股權爭奪戰、公司控制權爭奪戰；(3)夫妻共同財產約定不明，夫妻股東真正持股比例不清。3、股權過分集中在一股獨大、一股獨霸的情況下，董事會、監事會和股東會形同虛設，"內部人控制"問題嚴重，企業無法擺脫"一言堂"和家長式管理模式。在公司進入到規模化、多元化經營以後，缺乏制衡機制，決策失誤的可能性增加，企業承擔的風險會隨著公司實力的增強而同步增大。可能產生的問題肢仔：(1)企業行為很容易與大股東個人行為混同，一些情況下，股東將承擔更多的企業行為產生的不利後果；(2)大股東因特殊情況暫時無法處理公司事務時，將產生小股東爭奪控制權的不利局面，給企業造成的損害無法估量；(3)大股東容易忽視小股東的利益，小股東的權利容易受到侵害。4、家族企業找人做掛名股東有的家族企業喜歡讓家族成員在工商局注冊成股東，但這些注冊的股東沒有實際出資，真正的股東以及管理者卻沒有任何工商注冊的痕跡。出現顯明股東和隱名股東，一旦出現家庭矛盾，或發生道德危機，顯明股東將股權處分，或者違背隱名股東意願表決公司事務，均會產生法律糾紛。5、外資、國企及特殊行業股東有特殊規定，違法代持有些行業，國家對股東資格是要進行審查審批的，比如金融類企業(證券公司、典當行、銀行等)，另外外資企業、國有股的股權問題發生變化也都要進行審批，有些股東為了繞開這些規定，就找人代持，自己當隱名股東，這樣的持股情況也存在被法律認定為無效的風險。6、乾股、送股、股權激勵引糾紛有些公司在設立時採取乾股、送股或者股權激勵的方式留住人才，但設置不是很規范，乾股是不是有效，送股還是股權轉讓，什麼時候是股東這些問題都容易產生分歧。7、職工入股卻不登記有的企業在國企改制、非上市公司向職工募股，基於法律上對股東人數的限制，往往對入了股的職工卻沒有進行工商登記，由委託代持、職工持股會、股權信託等方式找人代持股東，一旦代持的股東不聽話，或者大股東忘記了職工的股東身份，職工股東的權益就容易受到侵犯。【案例】這個世界上，最差的股權結構是：兩個股東各佔50%的股派肢權。我們通過兩家中國餐飲企業真功夫和海底撈，來看最差股權結構公司的不同命運。真功夫真功夫是中國規模最大、發展最快的中式快餐企業，也是中國五大快餐企業中唯一一家本土企業。中式快餐市場的廣闊發展前景以及真功夫出色的商業模式和真功夫的發展業績，吸引了眾多股權投資基金的青睞。2007年10月，今日資本和聯動投資兩家PE投資真功夫，企業和資本方的目標是，2010年真功夫實現上市。但是，之後股東之間的矛盾糾紛，卻為真功夫的發展打上了問號，上市之路也愈發遙不可及。正如我們前面所說，一家好的企業在股權方面至少應該具備以下特點：股權結構簡單明晰；存在一個核心股東；股東資源互補；股東之間信任合作。但是真功夫除了股權結構簡單明晰之外，其他三個方面都存在問題。回顧真功夫的案例，能夠讓我們對股權結構給企業和資本的影響進行深入的思考。1、初期發展真功夫的前身是小舅子潘宇海在東莞長安鎮107國道旁邊開的一家168甜品店。1994年，姐姐潘敏峰和姐夫蔡達標加入，投資了4萬元，潘宇海自己也出資4萬元，把168甜品店改為168快餐店。股份結構是潘宇海佔50%，姐姐和姐夫各佔25%。初期，企業經營以小舅子為主，姐姐管收銀，姐夫做店面擴張。潘宇海掌握著企業完全的主導權。1997年，真功夫藉助其"電腦程式控制蒸汽設備"，攻克了中式快餐業的"速度"和"標准化"兩大難題，開始在全國各地企業開設連鎖店，企業快速發展起來。在這個階段，負責店面擴張的蔡達標對企業的貢獻越來越大。2003年，企業的主導權從潘宇海的手中轉到了蔡達標手中。2006年9月，蔡達標、潘敏峰夫婦離婚，潘敏峰所持有的25％股權歸蔡達標所有。2、股東矛盾日益激化2007年10月，真功夫引入了今日資本和中山聯動兩家PE的投資，兩家PE對真功夫估值高達50億元，各投1.5億元，各佔3%的股權，蔡達標和潘宇海的股權比例都由50%攤薄到47%。PE作為資本方，逐利是其最大目的，因此，投資一家企業後，一定會支持能力較強、對企業發展作用更大的一方。PE投資真功夫，主要看中的是蔡達標的能力，因此，無論在股東會還是董事會，PE都支持蔡達標，力圖企業經營確立蔡達標的核心地位。這樣一來，本來平衡的天平，倒向了蔡達標，而潘宇海被逐步邊緣化。

法律客觀：

《中華人民共和國公司法》第一百二十五條股份有限公司的資本劃分為股份，每一股的金額相等。公司的股份採取股票的形式。股票是公司簽發的證明股東所持股份的憑證。《中華人民共和國公司法》第一百二十六條股份的發行，實行公平、公正的原則，同種類的每一股份應當具有同等權利。同次發行的同種類股票，每股的發行條件和價格應當相同；任何單位或者個人所認購的股份，每股應當支付相同價額。

㈥ 合夥加盟酒店，股權如何分配

可以考慮按照出資額進行股權分配。或者如果有人全權管理酒店，其他人只是做投資的話，也可以進行一定的傾斜。具體還是看你們直接的具體討論。可以在出資額比例的基礎上，進行一定的調節。

㈦ 餐飲連鎖店股權激勵應該怎麼做

勺子課堂幫你總結出連鎖店股權激勵的幾個要素：
第一，就是放低准入的門檻，同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段，不同的人背後的需求是不一樣的。對於一家創業型企業，一開始店面不多，未來也帶有很大的不確定性。
大部分的高管和員工更關注眼前利益，特別是本金的安全，他們不敢冒太大的風險。所以，一開始不能把門檻定得太高，否則就玩不下去。
第二，「分名分權分利」和「合心合利合業」的矛盾統一。中國有句老話叫「財散人聚，財聚人散」，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。
所以，店長的股權激勵是多層級的，從基本工資，到單店的分紅，到區域的分紅，再到全公司的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢，拿出來跟夥伴們分享，在這種情況下，大家才能成為利益共同體，一起把事業做大。
第三，連鎖經營的股權激勵，一種理想的狀態是：「小盤放得開，大盤hold得住」。小盤放得開，是指小盤子裡面要把利益、名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統。