經理怎麼做股權激勵

㈠ 如何對新來的高管進行激勵

股權激勵是一個循序漸進的過程，而不是一蹴而就的工具。新來的高管，企業要對其實行股權激勵，往往面臨以下難題。從企業經營的實際情況出發，依據多年股改經驗和股權激勵知識，結合實際案例，為各位深入分析企業應該如何對新來的高管進行股權激勵。

第一，新來的高管，公司還不能掌握他的基本情況，也無法考核他的能力和品德，因此，一開始就對他實行期股或期權激勵，似乎有點不妥！因為一旦新來的高管能力不行，或者品德有問題，日後將會給公司帶來巨大的傷害。

第二，如果不對新來的高管實行股權激勵，又有可能帶來另外一個問題：優秀人才流失，或者人才無法將其才能充分施展出來，怎麼辦？

在職分紅股激勵

新來的高管，首先實行分紅股激勵，然後在考核完該人才的相關績效指標後，再考慮將其分紅股轉化為期股、期權或者業績股份等。

比如分公司引進了一個新來的總經理，負責分公司的所有業務。那麼，我們以這家分公司的整體業績為標的，建立相應考核指標，然後以考核指標分數作為參考依據，授予相應的分紅股，年底參與分紅。

假如分公司去年的業績是450萬，前年業績是420萬，今年的目標是500萬。如果新來的張總完成目標，公司將拿出利潤的10%分給張總。根據業績完成情況，我們製作下列表格：

公司一旦獲得風險投資資金或者上市，變出現一個更高的溢價空間，這也為股權激勵對象套現退出提供一個絕佳的機會，此時，公司溢價帶來的收益是無法想像的，股權的財富效應也會在此得到彰顯。

當然，上述激勵分公司老總的方法，並不是一層不變的，企業可以根據需要靈活選用。比如可以將在職分紅股變成超額利潤激勵，或者將延遲支付變成分三次支付，分別是40%、30%、30%，或者在後期可以採用期股激勵、業績股份激勵等，也可以設定股份的鎖定期等，這里不再詳述。詳細可以咨詢我們專家團，為您提供一對一的咨詢輔導！

運用之妙存乎一心！股權激勵沒有固定的套路，只要是能為企業長遠發展帶來更高效益的方式方法，都可以靈活選用。

㈡ 到底怎麼才能設計出一個完美的員工股權激勵的方法呢

在了解怎麼設計一個完美的員工股權激勵設計之前，首先我們還得徹底明白什麼是股權激勵方案，那麼什麼是股權激勵方案呢？

所謂股權激勵，即是一種職業經理人通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使經理人能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。

總之，員工股權激勵機制已經逐步成為企業員工長期激勵的一個重要組成部分，越來越多的企業希望引入員工股權激勵計劃，但是，一定要注意，需要根據企業的實際情況綜合考慮後，再確定是否使用員工股權激勵。此外，員工股權激勵機制是一個較為復雜的系統，企業在使用時還需要引入專業人員進行系統全面的設計，之後再分步實施。

㈢ 員工的股權激勵方式有哪些

1、期股激勵方案
期股激勵就是公司和經營者約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權,購股價格一般參照股權的當前價格確定同時對經營者在購股後再出售股票的期限作出規定。有的企業是按一定比例再配給經營者或員工一定數量的期股。它的特點有較大的靈活性,規模可以大也可以小,通過延期兌現實現長期激勵。這個方案的目的是股東讓渡收益權和所有權,執行的期限和規模可以由企業自己定,由股東大會認可。該方案的缺點就是方案從設計到執行和評估容易出現內部化傾向,經營者長期收益風險很大,股權流動性差。目前國內不少國有控股企業和一些獨資企業,將年薪制與期股計劃結合起來,對經營者進行激勵。
2、持股方案
就是通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向主要經營者出售的方式,使主要經營者即時地直接獲得股權,同時規定主要經營者在一定時期內必須持有股票,不得出售。不論是經營者還普通員工持股計劃都可以考慮作為一種激勵機制安排,也可以作為一種福利計劃來推行。科技型中小企業強調團隊認同,在創業時所有員工都可以參與持股計劃。廣大員工的持股往往由預先成立的持股會或信託機構負責管理。該機構應有一定的融資能力和交易功能,包括當員工離開公司,要以適當的價格買回公司的股份。上市公司的員工持股計劃是一次性的一攬子安排,而非上市企業員工持股計劃更像一個福利計劃。因為高新技術中小企業有高成長性,資產和收益結構時常在變動,公司要根據收益變動a股份額度變動對員工進行長期激勵。華為公司的做法值得研究,它的計劃的實質是將虛擬股份期權與員工持股結合進行。企業蛋糕年年增大,企業將個人業績與股權激勵結合起來,實現了員工股份非線性同比例的再分配,起到有效激勵的作用。這種方案執行起來較復雜,需要定期對企業資產和個人績效做出評估。
3、股份期權或虛擬股票方案
期權激勵就是公司給予經理人在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利,經理人到期可以行使或放棄這個權利,購股價格一般參照股權的當前價格確定,同時對經理人在購股後再出售股票的期限作出規定。以股票期權為藍本,設計一個變通方案的股份期權或虛擬股票激勵方案。一般來說只針對高管層及骨幹層實施這樣的計劃：特殊情況下,也可以以認股權證的方式給所有員工,科技型企業在初創階段也會給全部員工以股份期權,與高管層有量的差別。非上市股份有限公司根據特定的契約條件,賦予經營者在一定時間按照某個約定價(一般以上一年資產收益為基準)購買公司一定份額公司股權的權利、在有限責任公司中,實施股份期權激勵首先將公司的所有權劃分為若干個虛擬股份,然後根據特定的契約條件,賦予經營者在一定時間按照某個約定價購買公司一定份額公司虛擬股權的權利。這種內部價格型的虛擬股票激勵機制的優點就是在股票市場效率不高和股份異常波動時仍能發揮很好的激勵作用。它的弱點是計算和管理起來稍微復雜一些,難點是在於對公司的虛擬股票的價值進行客觀而准確的評估,它主要是靠專家意見來取代股票市場對股價的評判。我國股票市場是一個新興市場,市場弱效率,有時甚至無效率、所以,有的專家建議績效好的非上市公司暫緩上市,不上市也可以設計實施股權激勵方案,它的優勢在於在企業高成長階段最大限度用好企業的「內部因素」。

㈣ 股權激勵對象應該怎麼確定

必要的股權激勵對象

凡是公司推行股權激勵計劃，職業經理人（具體稱謂可能不同：如總裁、總經理或者首席執行官）是必要的股權激勵對象。

那麼，對職業經理人採取激勵的方式是怎樣的？

一般來講，執業經理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅。績效分紅是面對職業經理人管理整個公司經營的一個現金的激勵政策，正因為有這樣一個現金激勵政策在，為了防止職業經理人過分追求當期利潤的「短時行為」，我們才需要對職業經理人進行股權激勵。

一般情況下，中小型企業在初創期時所有權與經營權高度統一，但隨著企業不斷地發展、壯大，公司的經營權可能逐漸向職業經理人轉移。由於原始股東與經營層追求的目標不甚一直，傳統的激勵方式很可能導致短時後果，即經理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利於企業長遠發展的機會。因此可以通過股權激勵和約束機制來防範可能存在的「道德風險」。對經理人進行股權激勵，會影響其對於企業長期發展的判斷，也會關注企業長期的經營業績，因為這關繫到自己持有股權或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。

因此對職業經理人進行股權激勵，有利於激發其的工作潛能、約束其短視行為，促進企業長遠發展。

常見的其他股權激勵對象

（一）業務團隊負責人

大部分企業的股權激勵計劃，也會把業務團隊的負責人納入激勵對象的名單。我們認為，在中小企業中，企業的發展與業務部分的業績息息相關的情況下，將企業的業務團隊負責人（如銷售總監或者分管業務的副總經理）列入股權激勵的名單也是非常有必要的。由於業務團隊的負責人員一般掌握一定的行業資源，如果企業的實際控制人對業務團隊負責人的能力、品行以及穩定性等尚不能確定，則可以對業務團隊負責人採用虛擬股權激勵的方式進行股權激勵。也即先不用實際進行股權支付不，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進行分配。在這種情況下，告知業務部分負責人，不用承擔股東義務，卻可以享有股權分紅，公司經營的利潤由大家共享，用虛擬股權激勵的方式對於不確定是否會和公司長久一起走下去的業務團隊負責人也是可行的。

（二）非業務團隊負責人

除上述所稱業務團隊負責人外，企業的其他非業務團隊的負責人，比如財務總監、法務總監、行政總監、客服總監，一般也會成為股權激勵的對象。

實際上，企業的長遠發展離不開各個部分的高效協調工作，若僅僅對業務部分負責人進行股權激勵，而不對非業務部分的負責進行股權激勵，很容易引起公司各部門負責人之間的內斗和內耗，從而變成反向激勵。考慮業務部門負責人對公司的業績對直接明顯的貢獻，其獲得激勵的股權數額可以高於其他非業務部門的負責人，但是不能僅僅單獨對業務部門負責人進行股權激勵，而對於其他非業務部門的負責人置之不理，從而將業務部門負責人變為「眾矢之的」，不利於激勵對象的工作的展開，從而形成內耗。

（三）技術核心團隊

對於一些傳統行業的企業而言，技術人員可能只是處於一個輔助的位置，但是對於互聯網創業公司或者以核心技術安身立命的企業而言，對於首席技術官(CTO)以及核心技術骨幹人員的股權激勵就顯得尤為重要，因為一旦核心技術人員流失，很可能顛覆整個企業生存之根基。

因此，對於以技術優勢為核心競爭力的企業，應當尤其注重對於技術人員的股權激勵，不僅僅是首期技術官，其他核心的技術人員也應當進入股權激勵對象名單，以保障企業的技術安全和企業的長遠長足發展。

股權激勵對象的其他維度思考

（一）對「過氣元老」如何進行股權激勵

在企業中，特別是經歷過一定發展期的企業，一般存在這樣一些人：沒有他，就絕對沒有企業的今天；但有了他，企業就絕對沒有明天。換句話說，企業初創時，他為企業盡心竭力，無私奉獻；但是隨著企業的不斷發展、壯大，他已經思維固化，跟不上市場日新月異的形式，能力上也不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業的發展。

對於這樣一些「過氣元老」，是否要進行股權激勵呢？有的老闆可能會說「這些人都沒用了，那就一腳踢開吧」，但是，試想，這些跟著你這么多年、為企業做出貢獻的人被你一腳踢開，現在跟著你乾的人看到這種情形心裡會怎麼想？「這就是我未來的下次，還是另謀生路早點走人吧！」所以，對「過氣元老」的股權激勵，就是對現在身邊人的最大認同，是一種作為領導者的魄力和道德，不輕易拋棄下屬的人才能讓現在跟隨企業老闆的人更加死心塌地。因此，在企業條件允許的范圍內，結合歷史貢獻和未來發展，給予「過氣元老」一定份額的股權激勵是大有裨益的。

（二）對「企業明日之星」如何進行股權激勵

企業的「明日之星」，指的是這樣一類員工：現在已經表現的非常優秀，是企業的創新型人才，但是因為年限或者資歷的原因，目前還不是部門的負責人或者尚未獨當一面；但是，他們是企業內部可以重點培養的對象，是企業的骨幹中堅力量，是企業未來發展的基石。對於這些「明日之星」，企業考慮自身的長遠發展，也應當考慮這些「明日之星」給予一定份額的股權激勵。

（三）對老闆的司機、秘書進行股權激勵是否合適？

有些企業老闆，對於自己身邊親近的人，比如司機、秘書這類輔助性崗位的人員，通常傾注了更多的感情和信任，那麼在做股權激勵計劃的時候，就會想到，首先應當讓自己身邊的人也進入這個名單。但是從現代企業管理的角度的來說，老闆司機和老闆秘書這樣的崗位，其對企業的貢獻值並不足以影響企業之長遠發展，讓其進入股權激勵名單也並不合適，反而可能激發其他員工的異議，引發員工輿情，這對於股權激勵計劃的本來目的而言，可能背道而馳。

總而言之，股權激勵對象的選擇有一般通行有些企業普遍適用的規則，但是若僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據，其實也是不合理的。對於非上市公司而言，股權激勵的對象確定范圍可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認定方式。因為非上市公司的股權激勵對象不受法律約束，所以董事會在確定股權激勵范圍的時候可以相當的靈活，基本范圍可以包括：董事會成員、總裁、副總裁、財務負責人；中高層管理人員、核心技術人員、優秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。對於上市公司而言，股權激勵對象的選擇要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》（試行）等相關法規予以確定，基本包括董事、高級管理人員、核心技術人員及其他董事會特批人員。

總而言之，以上論述均基於企業股權激勵的一般情況而言的，而每個企業都有自身的行業的特殊性、成長階段的特殊、成立背景的特殊性以及各種歷史原因，哪些人能夠成為股權激勵的對象還是需要結合企業的實際情況進行仔細斟酌。

以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助~