蘇老師正在講解如何分配股權

A. CFA考試通過後 就業方向怎麼選

CFA考後就業方向怎麼樣？CFA考後可以做什麼工作？這是很多CFA考生都在關注的一個問題，關於CFA就業問題以下內容進行告知：

CFA考後是分為兩種情況的，一種是通過了CFA三級考試並申請到了CFA證書的，另一種是，通過了CFA三個級別的考試，但是卻沒有成為CFA持證人的，兩者之間的工作存在一定的懸殊。

根據對投資行業薪酬狀況的調查表明，僱主願意為擁有10年或以上工作經驗CFA持證人提供高額獎金。同行業，CFA持證人比非持證人收入高24%。如果不談工作經驗，CFA持證人與非持證人的薪酬差距將更大，CFA持證人的薪資高於非持證人54%，但並不代表非CFA持證人不能找到好的工作。

CFA的就業前景--鑒於CFA考試的正規性、專業性，其資格證書在金融領域內受到廣泛的認可，《金融時報》雜志於2006年將CFA專業資格比喻成投資專才的「黃金標准」。

CFA就業最多的世界著名機構包括：高盛、摩根斯坦利、J.P摩根、花旗、穆迪、德意志銀行、巴克萊銀行、瑞士信貸和瑞銀、普華永道、國內頭牌投行如中金、中信、銀河證券、國泰君安、廣發證券、華泰證券、光大證券、國信證券、中銀國際證券等。2010年新被提升的5大行的高管新秀清一色是CFA持證人，CFA在中國已成為勝任能力的考量標准。

CFA職業方向包括：投行經理，基金經理、財務經理、項目總監、行政總裁、資金分析高管、資金管理總監、審計項目經理、首席執行官、稅務經理、融資經理、總出納、財務總監、財務結算高級經理、投資分析高級經理、財務會計主管、財務結算高級經理證券分析師、財務總監、投資顧問、投資銀行家、交易員。

3、證券分析師。

證券分析師要對證券市場的各種因素進行分析和研究，經過專業的分析向投資者發送最有價值的投資報告。

一名優秀的證券分析師不僅要熟悉傳統證券學的專業知識，還要保持與時俱進的眼光，了解證券投資理論和方法的最新研究成果，比如演化證券學、行為金融學等等。

據美國權威職業網站PayScale發布的CFA持證人薪水調查報告，其中CFA持證分析師的薪資大約為$45K-98K左右，投資組合經理的薪資在$64K~182K之間，高級分析師約在$61K-115K之間。

CFA考試近年報考的人數越來越多，國家政府給予的政策也越來越好，毋庸置疑金融行業需要這樣的人才來更好地發展規劃。

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B. 會計知識，幫幫忙。謝謝，著急啊。

你這個問題有點糊途，應收股利-100萬什麼意思？虧損了100萬？還是指應收股利是100萬，100萬前面是個破折號不是負號？另外，你做那個什麼分錄怎麼不平呢？借方200萬，貸方100萬。長期股權投資又進來100萬什麼意思？是指追加投資嗎？還是被投資方以增加投資作股利分配？我大概猜你的迷面是不是被投資方進行利潤分配，其中100萬現金股利，這樣你要做100萬的應收股利，另100萬追加被投資方的100萬股利分配，做增加長期股權投資，因此：借：應收股利100萬、長期股權投資100萬，貸：投資收益200萬。投資收益轉到未分配利潤中：借：投資收益200萬，貸：利潤分配-未分配利潤200萬。轉回之後資產並沒有減少，投資收益是個損益類科目，轉到權益中。這樣不做分錄前，資產總額是200萬元，負債總額是100萬元，所有者權益是100萬元。那分錄做完，變成資產總額400萬元，負債總額100萬元，所有者權益300萬元.不存在你所說資產200萬跑到權益中去了，投資收益是損益類科目，不是資產科目。

C. 做老闆不可不讀的8本經典書籍

在閱讀文章前先回答以下問題：

你是否渴望 業績暴漲 、身心解放？

你是否渴望更輕松、更快速的賺錢？

你是否想要提升團隊的 凝聚力和戰鬥力 ？

你是否想盡早實現 財務自由 ？

你是否業績遇到瓶頸，無法突破？

你是否自己每天 太忙太累 ，沒時間休息更沒時間陪家人？

你是否員工管理不好，不監督就不幹活？

你是否企業突然陷入危機，不知道怎麼處理？

你是否員工抱怨，家庭抱怨，搞得身心俱疲？

如果你的回答有一項是肯定的，那你一定要繼續看下去！

做老闆最常見遇到的這些問題，作為白手起家成為千萬富翁的大腦銀行創始人——蘇引華蘇老師都曾經歷過。

他將自己多年創業積累的心得和領悟記錄成了這 8本書 ，用簡潔通俗的語句向大家傳授經營的智慧，讓更多的人通過他的書籍避免人生的很多彎路，實現快速成功，讓生意不再難做！

今天我給大家隆重推薦蘇老師創業至今所寫的這8本書，無論是在 企業的 經 營、管理、營銷、領導 或日常的 學習、家庭、心靈、職場 等任何領域，你都可以從他的文字中獲得啟發和領悟。

01《薪與酬》

分錢分不好，企業容易倒

本書從四大維度出發教你如何分錢：

為何要分錢： 老闆要賺錢，必須要分錢！

分錢的方法： 分錢分不好，企業容易倒！

如何發工資： 工資發不好，員工容易跑！

如何分股權： 股權分不好，公司搞不好！

書中更是免費附贈價值萬元股權協議：

《股東進入和退出機制》標准協議

《員工股權激勵方案》標准協議

這不是一本書，而是一份禮物。送給所有試圖改變自己人生或正在改變的人。

本書首次公開了世界首席大腦工程師大腦銀行創始人蘇引華14年創業的心路歷程，也是6大步驟。每一秘訣都會給你的事業甚至人生帶來巨大的啟發。《設計你的人生》既是一本光芒四溢的成功之路，也是一本現代青年創業的經典教材。

                                                                  不忘初心，方得始終

這本書是蘇老師2005年以來的日記精華內容，都是基於蘇老師一路成長過程中的想法，情緒，心得的體現，透過時間的脈絡你會發現他是如何一步步走到今天的，給大家展現一個蘇老師在紅塵中修行的軌跡，順著他的時間歷程所顯現的心路歷程，相信你也可以獲得提升！

                                                                 不忘初心，方得始終

透過本書的啟迪找到修心的方法，及時記錄每一個靈感萌動的瞬間，隨時修正自己的言行，反思自己的過往，升華自己的思維，或許有一天你也可以達到靈魂的覺醒…

                                                                  不忘初心，方得始終

《在紅塵中修心2》是《在紅塵中修心》的升級版，記錄了蘇引華對於當下的所思、所想...裡面對事業、工作、家庭、生活、學習、成長各方面的思考和總結。每一條每一段都是蘇老師感悟的智慧。

                                                                    修心從自我開始

本書源自蘇引華老師微信朋友圈12個月分享的1280條經典語錄匯編而成，近18萬字！讓你靈感萌動，反思過往，升華思維，給你不一樣的生命體驗。

                                                                 修心從自我開始

《在紅塵中修心4》是《在紅塵中修心3》的升級版，本書記錄了蘇引華對於當下的所思、所想...裡面對事業、工作、家庭、生活、學習、成長各方面的思考和總結。每一條每一段都是蘇老師感悟的智慧。

讀一本好書，猶如和一個良師益友秉燭交談，這8本書為我們講述了蘇老師是如何白手起家，克服艱辛走出創業和人生的低谷！

歷經磨難走向成功後，將自己的成功的經驗和大家一起分享，從而幫助更多的人少走彎路，快速獲得成功！

如果你正面臨著管理和人生難題，不如讀讀這幾本書 ，相信會給你帶來新的啟發，幫助你解決經營管理難題，從而身心解放！

客戶見證

D. 於彬彬：企業薪酬競爭力提升秘籍

領先的薪酬競爭力至關重要，不同企業的領袖，曾經都對薪酬競爭力提出了不同的見解。

任正非先生在今年的一次講話中說到：「什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給夠了，不是人才也變成了人才。」

這是非常經典的話，錢給夠了什麼意思，就是錢給得相對於同行業來說夠高了，據說華為的人均收入水平已經達到60多萬。

史玉柱先生也曾講過：「根據我過去總結的經驗，給員工高工資的時候，實際上是成本最低、公司的利潤率是最高的時候。如果用高工資，在你和他的這種關繫上面，你是主動的，如果你比前面兩個競爭對手，工資就這么高一截，我堅信，一年之後你回過來看，你的利潤率是最高的，你的成本是最低的。」

我認為，這兩位企業領袖級的人物，闡述了薪酬競爭力對於企業發展的重要影響。我做薪酬績效研究近10年，一直建議，我們的企業在做薪酬設計的時候給予員工高薪，在不同的場合我都是這樣支持的。

我個人認為，企業薪酬競爭力提升的秘籍很重要的一點就是減員。當你這個組織裡面，冗員太多的時候，你是漲不上薪酬的。只有減員了，才能剩出錢加到其他員工身上。

根據2015年發布的數據，我國勞動生產率不及世界平均水平的40%，如果跟美國比較就更低了。如果我們的人效這么差，勞動生產率這么低，我們就沒有理由掙更高的工資。

就在前天，我有一個做高級餐吧生意的朋友來咨詢，他們的用工對形象要求很高，都是空姐級的標准，然而1個月的離職率達到10%，相對於同行業來說算低的。他們給出的工資是三四千，覺得在當地還是有競爭力的。

經過我給他分析，這個工資絕對不高，而且1個月離職10%，一年下來肯定超出去了，企業的營效一定低。

這家企業最大的問題是把人員穩定下來，穩定下來的前提是漲工資，漲工資的前提一定是提高人效。現在如果一個人銷售10萬，那麼就該讓他達到銷售20萬的目標，工資可以翻一倍。

你想一個有空姐級條件的人，一個月三四千，她不可能滿意。如果現在讓她加薪，現在也加不上去，只有提高人均效益，提高貢獻，才可能加薪。

那麼，人均效益的指標有哪些？我給大家提供經典人效指標結構，包括人均收入增長、人均產值增長、投入產出比下降。

一、經典人效指標結構

第一，我們要確保每年人均收入增長。雖然現在工資好像不低了，公司負擔不起了，但對不起，我們的人均收入原則上應該增長；

第二，人均的產值要增長，也就是人均的貢獻要增長；

第三，投入產出比下降，也就是在我們的收入中，工資的比例要下降。

剛才蘇老師說了「345薪酬原則」，就是4人薪酬，給3人干，出5人的業績。我這個比他更狠，當然也不是我說的，一個著名的管理大師提出來的，一個人，拿兩個人的工資，干三個人的活，創造四個人的價值。有人說，這個做法不能實現，那就對了，這要當成我們的目標去完成。

但是，我告訴大家，有一個上市公司經營的還不錯，老闆有創新的意識，引入了國內的多層經營合夥人的分配機制。對他的這個800人的公司，進行組織機制調整和薪酬激勵制度的再設計，最後變成500人。

注意，它不是國企而是民企，在這樣的企業中還富餘300人，我認為它是所有企業中的標桿，你們都可能存在冗員的問題。其實，你們不用不信，人均人效低就是冗員多。所以，你們想增加人效，就要在這三個基礎上做工作，減員、增效、加薪。

如果說一個企業要想減員，只用考核工具的話，這樣太慢，對組織結構的改變沒有多大作用，還可能淘汰一些不該淘汰的人。在我們國內一家晚宴公司，以前也在進行過減員，但一直效果不好。後來換了個總經理，一上任就縱向減員，從上到下都減30%，減不了的就讓位，這都是很粗暴的方法。

二、人效提升六字訣

◆如何減員？

第一，組織結構優化。比如，凡是虧損的、勉強盈利的部門都應該減員，除非是戰略性虧損。很多公司在遇到經營苦難的時候，第一步就是裁員，一旦裁員立刻就不會盈虧。還有一種就是組織結構上的微調，可以節省大量的薪資空間。

我們的組織結構在發展過程中，從原來很寬到現在越來越專業和精細，這是發展趨勢。發展到一定階段的時候，實際上是它又會復原，應該再往回發展，有一些業務應該合並。有很多的部門在做的工作就根本沒有用，大家就是為了工作而工作，跟公司的發展發現沒有關系。

第二，流程優化。流程是工作中的各個環節、各個崗位，你們回想下在公司初創的時候，產品到客戶那裡需要多少個流程，花費多少時間，現在又是多少。華為要求，加一個流程必須關閉兩個流程，如果增加的這個流程未來會降低受益效果，誰就負責任，這個是要簽字的。

華為每年要花5000萬-1億的資金，去請國外的咨詢公司在做流程設計，仍然認為他們的流程存在著冗長的問題。我想請問在場的各位，你們所在企業存在的流程問題是不是更嚴重。

第三，崗位優化。一定要在公司內部保持好業務或技術性崗位與職能型崗位的比例，要研究下近幾年公司的這個比例是否已經關系失衡。崗位發展的方向，第一步是控制好人員比例，逐漸壓縮職能崗位的比例。

壓縮的方法除了直接刪除，還有就是和業務崗位合並。比如，銷售部會有銷售助理，這屬於職能崗位，可以直接取消這個崗位把他變為銷售人員。

在華為認為技術類、業務類是創造價值的，職能類不能創造價值。舉一個央企的案例，當企業是400人的時候，人力資源部是4個人，這是恰當的配置比例。後來發展到1000人，人力資源部仍然是4個人。

第四，人員優化。公司一定要有計劃的裁人，有目的的裁人。華為在世界上的通信行業已經排第一，而且通信行業的增長已經放慢了，必須進行人員優化。他們每年都進行績效考核，優化的就是打分為B類的人。

A是好的，B是良的，C是合格的，D是差的。但是，若干年後還是B，尤其是在目前業務發展已經到頂的狀況下，N年是B的人浮現出來。任正非給他們一個定義叫「精神離職」，沒有奮斗精神了，一次A都沒取得，又滑不到C，這類人會被派到艱苦的外地。

人員優化一定要有原則，有些公司到年底不加薪，甚至於這個月業績不好就減薪，是錯誤的。這樣優化很有可能把好的人優化出去了，你還不如直接把那些次的裁掉，剩下的錢加給好的。

◆如何增效？

既要減員還要增效，我們都是圍繞著提升薪酬競爭力來做准備。每個部門都應該增效，不僅僅是技術、業務部門，也包括職能部門。每個部門都可以拿出可衡量的人效，有人說人力資源部的人效就是培訓了多少課時，這樣的人效是可取的，但不是最好的人效。

我這里所說的人效是指與業績相關的可衡量的指標，每年衡量的人效都必須提升。就像我上面指出的，400人的企業配4個人力資源，1000人的企業還是配備4個人力資源，這就是人效的提升，必須要用表現非常明確的指標。

我們提高人效還有一些具體的方法，使用多種的用工模式，比如實習生。實習生是一種極其低的用工方式，我去杭州西湖的一家五星級酒店開會的時候，發現從門口開始到酒店內的服務人員全部是實習生。然後我就問他們的實習生比例，他們說這個酒店的特點就是正式員工很少，其他絕大部分都是實習生，他們在人效上的布置提升到極致了。

計件工資可以增加人效，改變用工關系。在山東淄博有一家生產皮革的企業，1000多人的生產車間，業績好收入高，業績不好收入低，沒有人求你幹活。

綜合工時、不定時工時也能提高人效，在此就不細說了，一定是通過改變用工方式，盡量減少我們的實際用工。

有一本書叫做《指數型組織》大家可以去閱讀下，指數型組織的發展就是我們的產值非常高，用人非常少，而且按指數型發展，如果一個公司有很多的人，估計就很難按照指數型發展。

當你變換思想的時候，我們的用工模式完全能夠改變。這里有一個經典的案例——7-Eleven，你們應該都在這個便利店買過東西。我家門口就有一家便利店，但我沒有時間去買東西，挨著它緊緊的，開了有一家比它面積大兩到三倍的7-Eleven。

我就想，這附近得有多大的客流量開這么大便利店，能行嗎？這個店一開，我告訴你，客流忽的一下不知道從哪來的，都在排隊買東西。

2016財年7-Eleven零售總額為2473億元人民幣，這家公司總部才8064人，它所貢獻的人均效益值達到116萬，可以比肩阿里巴巴。那麼這家公司實現這樣的利潤，它在日本有1.8萬家便利店，它有171個工廠，150個物流配送中心，整個系統有40萬人都不是它的員工。

這是一個很好的案例，是我們很多的企業可以借鑒的地方，但恰恰我們國內很多企業走的是相反的方向。比如我們要開個專賣店，所有的東西都必須是自己的，必須要有直營店，我感覺比較危險，經濟形勢總這么好嗎？一旦波動，就可能關門。

◆如何加薪？

加薪的原則是要由工資推導出任務，做薪酬的都有苦惱，就是每年很多人要求加薪，不加薪就辭職了。我們一直都扮演著保守的角色，這樣員工也不開心，我們未來的趨勢是每到年底就主動給員工加薪。

我給河北的一個教育集團的事業部做過激勵方案，給他們的高管工資每年增長20%，業績目標都有相應的增長，第一年企業就從虧損變成盈利。

那麼具體怎麼操作呢？

第一，要求每個組織人效至少增長10%，甚至是20%，這樣才有加薪的空間；

第二，每年編制的人員減少10%，把人效低的都裁掉；

第三，對現有人員至少增加10%的工資，由剩下人效高的來享用；

第四，再對組織增加10%的編制；

第五，再用更高的人效指標來衡量，這樣你的任務目標就推導出來了。

在華為，有一種定業務目標的方法。以前我統計過，華為近20年企業的復合增長率不一樣，居然達到40%。後來我看到華為的考核制度的時候，我發現他們目標時候的方法時，正常目標是增長20%，挑戰目標是增長40%，如果跟去年持平，那麼年度考核直接就是C。

企業如果真的想發揮薪酬競爭力的作用，顯然減員、增效、加薪這三個步驟能實現這一目標，我的分享就到此結束，謝謝大家！