為什麼股權激勵這么火
Ⅰ 股權激勵很流行，股權激勵是什麼意思
股權激勵指的就是通過給員工股權的方式來激勵員工，這是一種特別好的獎勵機制，對公司的發展也有一定的好處。
Ⅱ 小米股權激勵計劃，能真的對員工起到激勵作用嗎
是的，可以起到激勵作用，你看看華為
Ⅲ 股權激勵為什麼是利好
迄今為止，全球工業企業500強中，90%都實施了股票期權制度；美國7000家上市公司中90%以上都做了股權激勵，高科技企業更是100%做了股權激勵。
國內巨頭公司，例如華為中長期激勵、騰訊激勵體系、阿里巴巴激勵方案，網路、京東商城、奇虎360無不推出了股權激勵制度，造就了一批百萬或千萬富翁，都在用行動展示股權激勵對於企業的長遠意義。
股權激勵，是一種通過經營者獲得公司股權形式，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。現階段，股權激勵模式主要有：股票期權模式、限制性股票模式、股票增值權模式、業績股票激勵模式和虛擬股票模式等。
總體來看，股權激勵對上市公司是一種利好，股權激勵的宗旨是刺激公司在激勵期內取得更好的成績。但值得注意的是，一些公司股權激勵方案的行權門檻過高或太低，導致其失去了原本的作用。
以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。
Ⅳ 為什麼要進行股權激勵
股權激勵可以提高公司管理層和股東工作的積極性，為企業創造更大的價值，也為股東創造更大的價值，從而也為管理層和股東本身創造更大價值。
對於缺乏人才的中小企業而言，基數小但發展快、缺現金而潛力大，因此眾多中小企業將吸引、保留和激勵人才的目光放到股權激勵上。正是沒有辦法拿出大量現
金、通過品牌來吸引、激勵高素質的人才，因此要通過股權激勵方式、用企業的未來凝聚急需的核心人才，這是大型企業所無法比擬的;大企業基數大、但成長速度
有限，而且既成的股權結構缺乏靈活的股權激勵空間。
Ⅳ 為什麼要對員工進行股權激勵
「股權激勵」幾乎成為新經濟企業招聘時的標配，員工持股計劃的風潮在中國是如何流行起來的?為什麼要設置ESOP股權激勵?
富途安逸專家認為，對創業者而言，對員工進行股權激勵有三點好處：
首先，增強員工的歸屬感，有助於人員穩定。員工激勵計劃以企業未來的股權價值作為激勵目標，輔以對員工服務期限、業績指標等與員工工作表現相掛鉤的具體要求，真正做到「一分耕耘、一分收獲」，從而增強員工對企業的認同感與凝聚力、促進企業的人員穩定，在「主人翁」意識的驅動下，實現員工與企業的中長期利益及價值取向統一。
第二，促進員工之間的良性競爭。企業通過設計個性化的員工激勵方案，通過不同的激勵形式和行權方式或條件，可以實現對不同性質的工作崗位和不同程度的工作表現進行區分激勵，將員工的績效與相應的激勵目標和激勵手段進行綁定，充分體現「多勞多得」，從而有效地刺激員工持續提升績效，通過公平競爭的機制實現企業與優秀員工雙贏的結果。
第三，減輕企業(特別是早期企業)的現金壓力。由於企業的股權本身具有一定的價值並且該價值將隨著企業的發展不斷提升。企業可以將激勵工具作為現金等價物，充抵一部分的員工報酬/薪資，此時企業給員工的行權價往往是極低的。
雖然在會計處理上，股權對應的激勵工具可能會被記作企業的成本(「股份支付」)，對財務報表的數據有一定影響，但從企業現金流的角度而言，則很大程度上緩解了企業向員工支付現金報酬的壓力。
初創企業在早期階段普遍虧損的情況下，不必過分擔心股份支付的問題，而一旦進入為上市准備的財務報告期，則需要聽從律師和審計師的意見、謹慎對待。
Ⅵ 捨得酒業發布了股權激勵計劃草案，沖刺百億規模，白酒行業有多火爆
捨得酒業發布了股權激勵計劃草案，沖刺百億規模，白酒行業確實很火爆，從茅台酒業這樣的龍頭到下面的小弟企業基本上都賺得盆滿缽滿的。
一、捨得酒業發布了股權激勵計劃草案，沖刺百億規模
其實白酒行業目前這么火爆也不是沒有理由的，除了某些沒有自己產品的白酒企業以外，基本上所有能夠拿得出自己頭號產品的白酒企業基本都是穩賺不賠，我們不僅可以發現茅台這樣的龍頭能賺很多錢，而且下面的汾酒等龍頭以及小弟都能夠賺到相應的錢。目前該行業能夠有著這么好的業績最為重要，就是他們都有能夠拿得出手的產品，產品為王這個概念在白酒行業體現的淋漓盡致。
Ⅶ 為什麼要進行股權激勵
為什麼要進行股權激勵？
股權激勵可以提高公司管理層和股東工作的積極性，為企空敏悶業創造更大的價值，也為股東創造更大的價值，從而也為管理層和股東本身創造更大價值。
為什麼企業要進行股權激勵
擬上市公司可以實施股權激勵，企業實施股權激勵的好處：
(1)吸引、留住並激勵人才。股權激勵使被激勵者擁有公司的股份，將激勵物件的利益與公司利益緊密聯絡在一起，從而使激勵物件能夠更積極、自覺地完成相關的經營目標，並為了實現企業利益和股東利益的最大化而努力工作。
(2)約束董事、高階管理人員、核心技術(業務)人員以及公司認為應當激勵的其他人員。約束主要表現在如下三個方面：1)激勵物件獲得公司股份後，將與公司股東共同承擔企業的經營風險，分擔企業的損失;2)通過一些制度安排和設計，使激烈物件，在規定時間內斗彎完成業績指標，同時不得從事損害公司利益行為，不得離職，否則將由股東或公司回購該部分股權，或者由激勵物件承擔其他約定的責任，從而增加對激勵物件的約束力;3)通過與激勵物件簽訂保密協議、競業限制協議等檔案，使激勵物件的行為受到約束。
(3)改善公司治理結構。股權激勵使激勵物件成為公司股東，從而改善股權結構，改變單一家族控制或者夫妻經營模式。
(4)吸引私募股權融資。私募股權投資基金在對擬投資公司進行評估時，會重點考慮管理層以及核心技術(業務)人員的情況，實施了股權激勵計劃的公司將有利於引入私募股權投資機構。
為什麼要做股權激勵，以及怎樣分配激勵股權
股權激勵是公司股權的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨幹，使他們能夠分享企業成長所帶來的好處的一種制度安排。股權激勵制度是企業管理制度、分配製度乃至企業文化的一次重要的制度創新，無論企業的形態和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性，可以概括為以下幾個方面：
一、建立企業的利益共同體
一般來說,企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益,而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者,他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同,且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東,其個人利益與公司利益趨於一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成
企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東,具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後,能夠分享高風險經營帶來的高收益,有利於 *** 其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本,從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式,如年度獎金等,對經理人的考核主要集中在短期財務資料,而短期財務資料無法反映長期投資的收益,因而採用這些激勵方式,無疑會影響重視長期投資經理人的收益,客觀上 *** 了經營決策者的短期行為,不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務資料,而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外,作為一種長期激勵機制,股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵,並且部分獎勵是在卸任後延期實現的,
這就要求經營者不僅關心如何在任期拿茄內提高業績,而且還必須關注企業的長遠發展,以保證獲得自己的延期收人,由此可以進一步弱化經營者的短期化行為,更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃,有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。另一方面,當員工離開企業或有不利於企業的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此,實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
另外,股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工,而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件,這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期,具有相當的吸引力,可以聚集大批優秀人才。
在進行股權分配的時候，企業應該注意規避一下三個誤區：
1、平均分配股權
由於中國人講究平均主義，剛畢業的大學室友或是企業里30歲不到的年輕同事往往一起出來創業，而公司的股權就選擇平分。這種做法非常危險，在創業初期看起來這似乎平衡了幾個合夥人之間的利益，但是實際上公司沒有真正的控股股東，公司一旦發展壯大以後就極其容易出現分歧，平均分配的股權致使沒有一個人有絕對話語權，結果往往是幾個合夥人之間不歡而散，甚至公司最後四分五裂。所以，創業初期核心創始人最好至少佔51%的股份，享有絕對控股權，避免股權過於分散。
2、外部投資......
公司為什麼要做股權激勵
股權激勵可以提高公司管理層和股東工作的積極性，為企業創造更大的價值，也為股東創造更大的價值，從而也為管理層和股東本身創造更大價值。
公司股權激勵,又要裁員，怎麼進行股權激勵
是否股權激勵與裁員並沒有直接關系。他們都是對公司戰略或架構的調整，公司裁去的一定是不需要的或不想留的板塊、組織或個人；而股權激勵的物件一定是公司希望能長期系結的利益共同體，是核心員工、核心利益鏈等。
新三板實施股權激勵有何必要性
必要性如下：(1)優化股權結構的需要。掛牌企業多為處在成長初期的中小企業，往往 存在「一股獨大」的現象，股權結構較為單一。隨著企業的發展、壯大，公司 的股權結構也需要得到優化和規范。股權的分散程度，未來也可能成為衡量掛 牌企業是否適合引入競價交易的標准之一。(2)吸引人才、增強行業競爭力的需要。目前掛牌企業80%以上集中在信 息技術等高科技領域，行業競爭日趨激烈，人才流動頻繁，吸引和激勵人才成 為高科技企業制勝關鍵。股權激勵是現代企業員工薪酬制度的有力補充，可以 幫助高科技掛牌企業達到留住人才的目的。(3)提高公司的管理效率的需要。股權激勵將公司業績的增長與個人的收 益水平緊密結合，使得擁有公司經營權的公司高管及核心員工通過持有股份增 加參與公司管理的主動性、積極性，促進公司管理效率的提升。
公司要做股權激勵 ，該不該參與有什麼好處
股權激勵相當於成為企業的小股東，享受企業未來發展的紅利。如果有機會一定要爭取，如果對這方面不了解可以看下單海洋寫的股權激勵思維模式，希望對你有幫助。
為什麼說中小企業更要做股權激勵
為什麼要做股權激勵主要有6個方面
1點 老闆孤軍奮戰，閑散資源浪費
2點 同行高薪挖角，企業人才流失
3點 高管兵變陳橋，公司成為黃埔軍校
4點 團隊土氣低弱，業績無法突破
5點 公司成本巨增，利潤急劇下滑
6點 投資者沒有信心，好專案中途夭折
為什麼股權激勵，一說都會，一做就錯
股權激勵只是一個點，一個術，很容易學，但是你要用術去解決公司，那麼你無法處理，
為什麼很多企業都在做股權激勵，但是沒有起到激勵作用
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一是沒有參與感；
二是沒有價值感；
三是沒有公平感。
一、團隊無參與感
1、創始人獨占夢想，而不是分享夢想。
任何一家創業公司的激勵股權，都存在三大硬傷：（1）投資風險很大；（2）投資回報周期很長；（3）上市前流動性很差。團隊認可激勵股權的價值，很多是基於對公司所從事事業與公司老大能力與魅力的認可。公司創始人要成為賣夢師，把夢想賣給團隊。
2、員工被動選擇而不是主動選擇。
很多公司做員工激勵，讓員工感覺是搞攤派。但從人性上來講，任何一個人都會對自己的主動選擇負責任，對被動選擇很難承擔責任。因此，可以把激勵股權做成薪酬包的一部分，讓員工主動選擇。比如，假設員工的年薪是15萬，公司可以給員工三個選擇：（1）100%年薪加一點股票；（2）80%年薪，少領的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少領的50%年薪以股票支付。
3、公司封閉資訊，而不是公開資訊。
關於股權資訊是否需要公開，是很多創業公司經常會遇到的尷尬兩難問題。公開吧，擔心出現問題。不公開吧，員工互相猜測也會出現問題。
很多做員工股權激勵的公司，都有資本市場的計劃。對於員工激勵股權的資訊，不存在是否公開的事情，只存在早公開晚公開的事情。因此，公司股權的發放，要相對公平合理。對於股權發放的標准，要公開，且要相對公平合理。
二、團隊無價值感
1、補償，而不是激勵
體力勞動者之間，表現差異不大。比如，從中關村到國貿，最爛的司機可能需要1小時，最牛的司機可能也要50分鍾。但是，腦力勞動者之間，優秀人才和平庸人才的差異有可能是50倍甚至100倍。所以對於輕資產、網際網路企業，包括網際網路+、+網際網路的企業，股權激勵的出發點是激勵出他們的最大潛能，而不是簡單按照工資標准進行補償。
2、股數，而不是價值
員工經常會拿其他公司的股權做比較，要求多拿股票。比如，技術總監可能會說，另外一家公司可以給到他2個點股權，為什麼這邊只有0.5個點？公司需要講給員工講明白股票所代表的真正價值，而不是只看錶面數字的大小。假設給技術總監兩個選擇，A公司,創始人不成熟，不太了解股權，沒有靠譜的團隊，沒有融過資，也沒清晰商業模式，他願意給技術總監2%的股份；B公司，成熟的創始人，擁有優秀的團隊，融過資，有清晰的商業模式，但他可能只給到技術總監0.2%的股份。單純從數字上看2% 0.2%，但是,大部分人會選擇0.2%。
3、折扣，而不是買送
假設公司股票市價是1元/股，公司按照0.1元/股給員工發放激勵股權。
一種說法是，公司按照1折給員工發放股權。另一種說法是，員工買1股，公司送9股。雖然結果一樣，但員工對股票的價值感完全不一樣，對後者的價值感會高很多。
三、團隊無公平感
1、放任團隊的猜測，而不是管理
股權激勵過程中，一開始並不是所有人都發放股票。如果處理不當，員工就會猜測，為什麼我們部門沒有但其他部門有，是不是我們部門不重要？為什麼別人有但我沒有，是不是我的工作不重要？公司應該明確公開標准，比如，第一批發放的有兩個標准，中層以上和全職工作滿1年。這樣做的結果是，拿到股票的人被激勵，沒有拿到股票的人有預期，且公平合理。
2、只談硬退出機制，而不是軟理念
員工激勵股權會有很多的權利限制。比如，說股權分四年兌現，中途離職公司有權回購股票，員工要全職投入，不能從事同行業競爭，職務作品智慧財產權歸公司所有等。這些條款本身，有它很大的合理性。但是，如果溝通不到位，很多員工感覺激勵股權就是一紙賣身契。因此......
Ⅷ 為什麼要做股權激勵，合夥人制度
股權激勵是公司股權的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨幹，使他們能夠分享企業成長所帶來的好處的一種制度安排。股權激勵制度是企業管理制度、分配製度乃至企業文化的一次重要的制度創新，無論企業的形態和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性，可以概括為以下幾個方面：
一、建立企業的利益共同體
一般來說,企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益,而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者,他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同,且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東,其個人利益與公司利益趨於一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成
企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東,具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後,能夠分享高風險經營帶來的高收益,有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本,從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式,如年度獎金等,對經理人的考核主要集中在短期財務數據,而短期財務數據無法反映長期投資的收益,因而採用這些激勵方式,無疑會影響重視長期投資經理人的收益,客觀上刺激了經營決策者的短期行為,不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據,而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外,作為一種長期激勵機制,股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵,並且部分獎勵是在卸任後延期實現的,
這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績,而且還必須關注企業的長遠發展,以保證獲得自己的延期收人,由此可以進一步弱化經營者的短期化行為,更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃,有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。另一方面,當員工離開企業或有不利於企業的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此,實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
另外,股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工,而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件,這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期,具有相當的吸引力,可以聚集大批優秀人才。
在進行股權分配的時候，企業應該注意規避一下三個誤區：
1、平均分配股權
由於中國人講究平均主義，剛畢業的大學室友或是企業里30歲不到的年輕同事往往一起出來創業，而公司的股權就選擇平分。這種做法非常危險，在創業初期看起來這似乎平衡了幾個合夥人之間的利益，但是實際上公司沒有真正的控股股東，公司一旦發展壯大以後就極其容易出現分歧，平均分配的股權致使沒有一個人有絕對話語權，結果往往是幾個合夥人之間不歡而散，甚至公司最後四分五裂。所以，創業初期核心創始人最好至少佔51%的股份，享有絕對控股權，避免股權過於分散。
2、外部投資者所佔股權比例過多
這種現象對於急需大筆資金的初始創業者很常見。比如100萬注冊的公司，在初期籌措資金時老闆向親戚借了40萬於是讓他佔40%的股份。若往後公司運營得越來越好，即使是100萬都不是大數目，那時，看著最初只投入40萬的人按40%的股份分紅，創業者的心態很容易失衡。而且外部投資者只出錢並未出力，這對真正為企業創造利潤的員工來說也不公平。要想讓企業有一個長遠穩定的發展，創業者需要考慮用適當的方式在適當的時機回購外部股東的股份用於核心員工的長久激勵。
3、沒有提前制定合理的股份退出機制
對於前面兩個誤區來說，如果提前制定好股份的退出機制就能很大程度的解決問題。創業者往往針對外部股東或者員工制定了股份的進入機制卻忽略了退出機制。當一個公司在新增加股東時在價格方面比較容易達成共識，如果不能達成一致最壞的結果就是公司維持原有的股份結構不變，但是如果外部股東想要撤資套現或者持股員工打算離開公司時如果沒有事先約定，雙方極其容易在股權的價格上產生分歧，股東之間決裂甚至鬧上法庭是常見的事。所以，股份的進入機制同時一定要伴有相應的退出機制。