股權設計為什麼沒有激勵性

『壹』 為什麼很多企業都在做股權激勵，但是沒有起到激

一、團隊無參與感

1、創始人獨占夢想，而不是分享夢想。

任何一家創業公司的激勵股權，都存在三大硬傷：（1）投資風險很大；（2）投資回報周期很長；（3）上市前流動性很差。團隊認可激勵股權的價值，很多是基於對公司所從事事業與公司老大能力與魅力的認可。公司創始人要成為賣夢師，把夢想賣給團隊。

2、員工被動選擇而不是主動選擇。

很多公司做員工激勵，讓員工感覺是搞攤派。但從人性上來講，任何一個人都會對自己的主動選擇負責任，對被動選擇很難承擔責任。因此，可以把激勵股權做成薪酬包的一部分，讓員工主動選擇。比如，假設員工的年薪是15萬，公司可以給員工三個選擇：（1）100%年薪加一點股票；（2）80%年薪，少領的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少領的50%年薪以股票支付。

3、公司封閉信息，而不是公開信息。

關於股權信息是否需要公開，是很多創業公司經常會遇到的尷尬兩難問題。公開吧，擔心出現問題。不公開吧，員工互相猜測也會出現問題。

很多做員工股權激勵的公司，都有資本市場的計劃。對於員工激勵股權的信息，不存在是否公開的事情，只存在早公開晚公開的事情。因此，公司股權的發放，要相對公平合理。對於股權發放的標准，要公開，且要相對公平合理。

二、團隊無價值感

1、補償，而不是激勵

體力勞動者之間，表現差異不大。比如，從中關村到國貿，最爛的司機可能需要1小時，最牛的司機可能也要50分鍾。但是，腦力勞動者之間，優秀人才和平庸人才的差異有可能是50倍甚至100倍。所以對於輕資產、互聯網企業，包括互聯網+、+互聯網的企業，股權激勵的出發點是激勵出他們的最大潛能，而不是簡單按照工資標准進行補償。

2、股數，而不是價值

員工經常會拿其他公司的股權做比較，要求多拿股票。比如，技術總監可能會說，另外一家公司可以給到他2個點股權，為什麼這邊只有0.5個點？公司需要講給員工講明白股票所代表的真正價值，而不是只看錶面數字的大小。假設給技術總監兩個選擇，A公司,創始人不成熟，不太了解股權，沒有靠譜的團隊，沒有融過資，也沒清晰商業模式，他願意給技術總監2%的股份；B公司，成熟的創始人，擁有優秀的團隊，融過資，有清晰的商業模式，但他可能只給到技術總監0.2%的股份。單純從數字上看2% 0.2%，但是,大部分人會選擇0.2%。

3、折扣，而不是買送

假設公司股票市價是1元/股，公司按照0.1元/股給員工發放激勵股權。

一種說法是，公司按照1折給員工發放股權。另一種說法是，員工買1股，公司送9股。雖然結果一樣，但員工對股票的價值感完全不一樣，對後者的價值感會高很多。

三、團隊無公平感

1、放任團隊的猜測，而不是管理

股權激勵過程中，一開始並不是所有人都發放股票。如果處理不當，員工就會猜測，為什麼我們部門沒有但其他部門有，是不是我們部門不重要？為什麼別人有但我沒有，是不是我的工作不重要？公司應該明確公開標准，比如，第一批發放的有兩個標准，中層以上和全職工作滿1年。這樣做的結果是，拿到股票的人被激勵，沒有拿到股票的人有預期，且公平合理。

2、只談硬退出機制，而不是軟理念

員工激勵股權會有很多的權利限制。比如，說股權分四年兌現，中途離職公司有權回購股票，員工要全職投入，不能從事同行業競爭，職務作品知識產權歸公司所有等。這些條款本身，有它很大的合理性。但是，如果溝通不到位，很多員工感覺激勵股權就是一紙賣身契。因此，公司至少要溝通到，大家拿股票是基於長期看好而不是短期參與，激勵股權是打過折扣的，不回購中途退出人員股權對於長期參與的人也是不公平合理的。

3、退出價格對標估值，而不是回報

很多員工會問，公司有估值，為什麼不是按照公司估值回購其股權。

對於輕資產的互聯網公司來講，投資人投資的是公司未來，估值代表公司未來的價值，而不是公司目前真實的市場價值；完全按照公司估值回購，一方面會給公司造成特別大的現金流壓力，另一方面也會鼓勵大家短期投機而不是長期參與。所以按照估值折扣價格回購股票有其很大的公平性和合理性。因此，就回購價值，公司可以對標員工的投資回報，比如按照原始購買價格的倍數，或同期銀行存款利息的倍數，而不是公司估值。

對於團隊股權激勵，給出三條建議：一是開放游戲規則；二是分享利益；三是公平合理地評估和認可每個團隊成員的貢獻。討論這些，不是教大家坑蒙拐騙公司的員工，而是因為股票是個金融產品，是個很抽象的事務，價值和價值感完全不對標，普通員工很難理解股權真正的價值和股權激勵底層的邏輯。法律文件又特別抽象，冷冰冰，特別晦澀，很多員工無法去理解這樣的法律文件。

『貳』 為什麼很多企業都在做股權激勵，但是沒有起到激勵作用

你好，沒有起到激勵作用是因為沒有針對性的執行，比如這個股權激勵是對員工的長期激勵。但是短期、中期的激勵還是要有的。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯在《行為管理學》一書中指出，通過對員工的激勵研究他發現，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%~30%；在受到充分激勵時，其能力則可發揮至80%~90%.也就是說，同樣一個人在收到充分激勵後發揮的作用相對於激勵前的3~4倍。

推薦使用橡樹雲。

橡樹雲是一個以激勵為核心的企業管理軟體雲（SaaS），核心價值是為每個企業員工提供一個員工錢包，讓每個員工有屬於自己的積分賬戶、現金賬戶、股票賬戶、期權賬戶、企業年金賬戶等。橡樹雲還提供了以激勵為核心的應用生態，包括如團隊協作軟體、績效管理軟體、CRM軟體等，這些軟體也正是員工錢包的數據來源，讓協作、績效、銷售等工作能實時體現對員工工作的認可，並獎勵對應的積分、現金、股票或者期權等，讓管理更具有激勵效果。

一、讓每個員工都擁有三個動態儲存激勵價值的賬戶

1、積分賬戶(量化過程,認可反饋)

目的：量化過程（認可反饋） 來源：行為、任務、匯報、銷售 應用：觸發獎勵的依據之一

2、現金賬戶(獎勵成果,短期激勵)

中短期激勵，可按節點提現或可購買福利的賬戶，觸發獎勵獲得現金，高目標達成獲得現金。按項目節點、時間節點、里程碑節點觸發獎勵。

3、股票賬戶(留才,長期激勵)

目的：留才（長期激勵），來源：獎勵（由積分排名、績效、關鍵成果等觸發），應用：分紅、股東身份。觸發獎勵獲得股票，根據績效和積分排名等指標固定獲得股票。

4、開放式對接第三方系統API

用激勵串聯的管理工具：團隊協作、績效管理、CRM。

『叄』 股票期權激勵失敗的原因

大部分股權激勵失敗主要是因為以下三大原因：
1. 時機問題——沒有注重企業內外部時機的結合
企業與人一樣，它內部的發展是有生命周期的。
創業早期大多是生存期，然後慢慢成長起來會進入發展期、有些企業可能會遇到轉型期，然後發展的好，會進入爆發期，如果走資本市場，還會上市逐漸進入成熟期。
創業早期，公司的重點應該放在商業模式的打磨、主營業務的經營與拓展上，這個時候做股權激勵沒有什麼信服力。
公司價值都沒有很好的體現就匆匆開始激勵人才，往往事倍功半。股權激勵，真正激勵人才的不是股權本身，而是以股權為載體的企業未來，如果激勵者與被激勵者看不到或看不清未來，失敗的概率自然要大於成功。
另外，企業的轉型期也不是實施股權激勵的好時機。
比如沖刺上市未果，或者業績下滑或者市場形勢變化的時候都不適宜實施股權激勵。
我們曾遇到一家客戶咨詢股權激勵失敗的原因。這家客戶是浙江溫州的服裝生產企業，從事中老年服裝的生產、銷售，原本業務發展十分迅猛，在杭州的幾家有名的商場都有專櫃，但是網路電商興起後，對它的打擊十分嚴重，企業的銷售量急轉直下。
這個時候企業的發展重點應該是如何解決增長問題，提升業績，從傳統領域走向互聯網+，同時內部團隊的管理上應該是穩定人才，招攬新人，但是客戶卻要求員工出資入股，對所有子公司實施股權激勵，這種情形下的股權激勵肯定會失敗的。
那麼是不是公司上市了就不存在股權激勵的時機問題了，非也。
如果上市公司對於資本市場沒有敏銳的洞察力，沒有找准資本市場的環境、公司自身的股價、業績增長的空間這三者之間的恰當時機，恐怕股權激勵計劃終止的概率也是非常大。
舉個例子，萬科在1993年的時候第一次實施股權激勵因為上市公司股權激勵相應的法律規定都不健全，後來被證監會叫停。
萬科於2006年——2008年期間第二次實施股權激勵，相應的法律制度是有了，但是股權激勵方案中沒有考慮到外部資本市場與公司自身股價之間的時點，行權條件設定的過於苛刻，尤其是對於自身股價每年都要上漲的嚴苛要求，又一次導致股權激勵的失敗。所以說，時機問題非常重要，企業內部的不同發展時期，外部資本市場的風雲變化都會影響到股權激勵的效果。

『肆』 股權激勵為什麼不成功

根據你的提問，經邦咨詢在此給出以下回答：

經邦咨詢股權專家根據多年的服務經驗，整理出以下四個實施股權激勵的誤區。

誤區一 推行股權激勵可以完善公司治理結構

完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。

一方面，大多中小出版企業「船小好調頭」，決策權與控制權可以隨著激烈的市場競爭環境的變化而調整；另一方面，由於規模小、管理制度不夠完善，企業的經營權和決策權掌握在部分管理層手中，造成企業的個人決策多於集體決策以及經營決策的經常性轉變，造成企業發展的不穩定。企業得不到有效監管時，很難保證股權激勵的透明，所以只有建立了與激勵機制相配套的經理人員約束機制，這種股權激勵才能發揮應有的作用。

另外，選擇好的實施時機才能使股權激勵更好地發揮作用。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使員工感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓員工覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應有的作用。激勵如同化學實驗中的催化劑，選擇何時運用，要根據具體情況進行具體分析。

誤區二 激勵對象越寬泛越好

在制定股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。中小出版企業往往容易把股權激勵當成員工福利，利益均沾，鼓勵大家入股，內部融資，而企業中個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益，不願與公司長期發展。導致了很多中小出版企業無法實施股權激勵，即使分配了股權也留不住人才。應當明確，股權激勵屬於長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，構建一個充滿活力、忠誠、團結奮進的核心團隊，終極目的是提升企業競爭力、創造優秀業績、實現可持續發展，它的目的並不是為員工提供福利待遇或者實現企業內部融資。

目前很多企業採取的方法是，劃定一定的持股范圍，比如主要經營層、中層管理人員等，在劃定范圍內的員工自然就具有享受股權激勵的資格。這種方式簡單易行，但需要注意的是：劃定范圍內的人員中也存在參差不齊的現象，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤，適當拉開差距。出版企業可以從給予激勵對象分紅權開始，根據情況逐步變成期權和真正的股權。

誤區三 持股時間一成不變

通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是企業也會有「一次持股，終身享受」的擔憂，也就是擔心員工持有股份以後，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。有的人拿到股份後就不像以前那樣努力了，企業里只領分紅不作貢獻的人越多，這個企業的未來就越危險。

要解決上述問題，出版企業就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂「股權流動機制」主要是依據「以崗定股、股隨崗走」的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。其核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來，並且形成制度化、規范化。

誤區四 考核標准越高越好

合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於讓他們認為高不可攀而放棄努力。大多數中小出版企業沒有上市，股票不流通，對以股票凈資產定價來決定企業業績的激勵機制難以實施，這時企業可以選取關鍵財務指標來代替以股票作為計量標准，這樣的評價在企業監管到位基礎上會更有效。另外，企業還可以根據自身情況，設定適合於本公司的績效考核指標。績效考核指標應包含財務指標和非財務指標。這些規定應是善意的，具有可行性與合理性，而非一味地從高從嚴。

以上就是經邦咨詢根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經邦咨詢，16年專注於做股權這一件事。

『伍』 企業家：為什麼有些公司做股權激勵會失敗

失敗的定義是：沒有效果或者有副作用，
常見的情況有，公司沒有做股權激勵還行，一旦做股權激勵，馬上就走下坡路
原因有很多大致分為三類：
1.老闆問題。有些老闆格局很小，胸懷很小，一方面就學了幾天的股權激勵課程，然後就給自己的企業做激勵，可以想像失敗的概率非常高。
2.培訓問題。市面上大多數的培訓都是營銷式培訓，也就是說真正能落地的就比較少，想通過這種課程學習股權激勵，本身很難。
3.公司問題。其實有很多公司是不太適合股權激勵，比如，我們的公司還很小的情況下，此時需要的是給錢，給現金，給精神激勵，而不是股權，即使給股權，操作起來也很難。還有行業，行業的不同，需求也不同。