期貨公司如何調整

⑴ 東方財富期貨手續費是交易所3倍，如何調整

近些日子，一則“東方財富期貨手續費是交易所3倍，如何調整？”的問題，有不少的人都在問，我來說下我的看法。東方財富的期貨手續費是交易所的3倍，這是非常高的一種現象，但是我們沒法去讓東方財富給你調低，所以我們可以選擇到其他的券商開戶。東方財富期貨的水平其實也不怎樣，一共147家期貨公司，東方財富是排在了39名的位置。所以，東方財富是不僅評級不高，而且收費還特別高，可以說是又臭又長，盡早換掉。那麼具體的情況是什麼呢？我來給大家分享一下我的看法。

東方財富的期貨手續費是交易所的3倍，這是非常高的一種現象，但是我們沒法去讓東方財富給你調低，所以我們可以選擇到其他的券商開戶。期貨賬號是不限制數量的，不像股票市場一樣，只能夠申請三個，所以我們完全是可以去換一個手續費低的。

以上就是我對於這個問題所發表的看法，純屬個人觀點，僅供參考。大家有什麼不同的看法都可以在評論區留言，大家一起討論一下。大家看完，記得點贊，加關注哦。

⑵ 期貨公司如何控制風險

投資者一般通過期貨公司來進行期貨交易，那麼期貨公司應該如何控制風險呢？期貨公司控制風險的方式包括四個方面，即對客戶的管理、對雇員的管理、結算與風險管理制度和措施的管理以及自我監督和檢查。
(1)對客戶的管理
對客戶的管理包括：審查客戶資格條件、資金來源和資信狀況，評估資金來源與交易風險的互動關系；對客戶加強風險意識的教育和遵紀守法的教育；嚴格執行客戶保證金管理制度；提高客戶的期貨知識和交易技能水平；不同的客戶、不同的資金來源實行區別對待、分類管理；建立糾紛處理預案。
(2)對雇員的管理
經紀公司對其雇員的管理包括：提高雇員的期貨知識水平和執業技能；加強內部監督，加強員工的職業道德教育；培養高品質的客戶經理。
(3)結算與風險管理制度和措施的管理
經紀公司必須按交易所和證監會的規定建立和完善內部結算與風險管理制度；嚴格按照交易所規定的比例收取客戶保證金，保持適度持倉；避免過度交易，嚴格控制好客戶的風險。
(4)自我監督和檢查
經紀公司不僅要接受證監會和交易所的監督與檢查，還應設置內部稽核人員，形成嚴密的內部控制體系，及時發現問題，避免惡性重大風險事故的發生。

⑶ 新形勢下期貨公司如何對營業部進行有效管理

一、「轉換門」事件暴露出期貨公司現有管理模式的缺失 前段時間，某期貨公司的一個營業部從管理者和普通員工到客戶整體轉換門庭一事震驚業界。行業內各公司之間人員流動本屬平常，可像這么大規模的整體流動卻是前所未有。營業部的員工跳槽無非是為了更廣闊的職業前景和較好的薪酬待遇，但客戶跟隨從業人員跳槽又能得到什麼？為什麼客戶寧願跟隨從業人員跳槽也不願意留在原有期貨公司？這並不是一件單純的跳槽事件，其背後隱藏的管理危機足令我們警醒。但縱觀整個期貨市場，幾乎所有的公司在對營業部的管理上都與該公司相似。這正說明，期貨公司的管理到了一個亟需改革的時候了。 以前營業部大多依靠公司支撐，由於期貨公司網點稀少，營業部除了承擔單一的客戶開發職能外，很少承擔其他職能，管理起來十分方便。期貨公司對營業部普遍採取單獨核算、業務分區管理的模式。這一被諸多跨國公司早期所常用的模式最大的優點就是擁有眾多的業務增長點，公司整體效益保持穩步增長的態勢。從期貨市場以及期貨公司的發展歷史來看，這種管理模式在期貨市場發展的初期以及期貨公司起步之初效果十分明顯。但隨著市場的發展，這種模式的弊端也日益明顯：在這種管理模式下，公司對外難以形成品牌效應，客戶對公司的認可度不高；對內生活在公司「高壓」之下的營業部員工對公司普遍缺乏歸屬感，工作上出現精神離職的現象也大范圍地存在。各個公司在一味強調業務擴張的同時卻忽視了客戶服務，最終形成了客戶只認可某個從業人員而對公司不認可。再加上近來期貨公司之間的人員流動十分頻繁，人才也嚴重流失，因此出現部分客戶甚至絕大部分客戶隨從業人員流動的現象也就不足為奇。 二、新形勢下期貨營業部的地位越來越重要 隨著股指期貨的推出日益臨近，商品期貨品種不斷增加，期貨營業部的潛在客戶群也被放大，營業部正逐步轉換為期貨公司從事市場開拓的主要力量，承擔的職能也由單一的客戶開發轉換成為集客戶開發和客戶服務於一體，成為樹立公司形象的窗口，同時也是期貨公司主要的利潤來源。可以預見未來期貨公司營業部的市場開拓能力會越來越強，在期貨公司中的地位及話語權也越來越重要。因此，目前各家公司都紛紛在一線甚至二線城市增設營業部，但是新設立的營業部能否達到預期效果以及如何對越來越多的營業網點進行有效管理則是當前期貨公司所面臨的問題之一。目前，期貨公司必須改變對營業部的管理模式和管理辦法。 三、期貨公司對營業部的幾種管理模式及特點 期貨公司對營業部的管理至少要涉及到三個層面的問題： 首先是狹義的管理模式，即總部對營業部的管理模式；其次是廣義的管理模式，它不僅包括狹義的具體的管理模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬營業部的角色定位和職責劃分、營業部組織架構的具體形式選擇以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管理模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。按照期貨公司總部的集、分權程度，公司對營業部的管理大致可以分為操控型、戰略管理型和財務管理型三類。 操控型：也就是目前業界比較通行的管理模式。總部從業務目標到實施幾乎什麼都管，營業部只負責市場開拓。為了保證業務目標的達成，總部的各種職能管理非常深入。如總部負責管理各營業部管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在這種管理模式下，為了保證總部能夠正確決策並能解決各種問題，總部要設立大量的職能部門，機構臃腫程序繁瑣。一份普通的市場開發計劃可能會涉及幾個部門，需要不同的領導審批。等到領導審批完畢，早就錯過了計劃的最佳執行時機。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。在這種管理制度下，業務人員在公司的地位低下，缺乏積極的工作態度，提供給客戶的服務自然做不到盡心盡力，也許還會敷衍了事。客戶對公司的企業文化及服務理念也很難認同理解，自然也就難以形成良好的品牌效應。 戰略管理型：公司總部負責公司的財務、資產運營和整體的戰略規劃，各營業部同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部只負責營業部的設立，在具體工作上給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由營業部執行。為了保證各營業部目標的實現以及公司整體利益的最大化，公司總部的規模並不大，主要工作進行綜合平衡、提高綜合效益。如平衡各營業部間的資源需求、協調各各營業部之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。目前世界上大多數跨國公司都採用或正在轉向這種管理模式。受營業網點的影響，目前很少有期貨公司採用這種管理模式，但隨著期貨公司自身實力的不斷加強以及競爭的日益激烈，很多期貨公司在對營業部的管理上不得不面臨轉型的問題。 財務管理型：公司總部只負責整體的財務和資產運營、財務規劃、投資決策和實施監控，以及營業部的設立及規劃工作。各營業部每年會給定各自的財務目標，這有點類似承包責任制的味道。在這種管理模式下，各營業部業務的相關性不大。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。 還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的管理和具有市場開發的管理。純粹的管理是公司對營業部的業務沒有直接的指導，主要負責對外宣傳、樹立公司的品牌；具有部分市場開拓功能的管理是通過公司戰略、業務單元戰略和公司的職能部門等方式對營業部業務進行協調和影響，公司可以考慮設置統一服務、統一推廣、統一研發等功能。 可見，操控型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處於中間狀態。而戰略管理型也比較符合期貨市場以及期貨公司發展的需要。 四、健全期貨公司對營業部的管理體制 我國期貨業相關法律法規正在逐步完善中，期貨公司對營業部的管理也需要期貨公司在很長時間內進行不斷的實踐和探索。 首先，期貨公司對營業部的管理需要一個科學、明確的戰略方向，要確定基本的管理思路。 其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。例如：一些營業部的規模已成倍地擴大，而公司的管理者對營業部仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的。目前形勢下，對營業部改革和向營業部放權勢在必行。 再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也應進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配。 一個行業或公司在不同的發展周期，其管理及經營模式需要相應的轉變。在市場起步期，營業部首先需要去開拓市場，力爭搶占更多的市場份額，需要強有力的市場渠道開發能力，因此期貨公司對營業部的管理在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，期貨公司對營業部的管理則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端的市場。因此，期貨公司對營業部的管理需要突出創新。而到了成熟期，期貨公司對營業部的管理則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶的潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。 目前期貨行業正處於快速發展期，期貨行業歸根到底也是屬於金融服務業，大可以參照銀行業的模式來進行管理。因此，筆者認為，期貨公司對營業部的管理大致可以從以下幾方面著手： 1.轉變管理觀念。目前期貨行業正在發生重大變革，金融衍生品的引入必將大大吸引商業銀行、信託公司、保險公司、投資基金等金融機構投資者積極參與到期貨市場中來。同時，由於個人和廣大企業對期貨的逐漸理解和接受，也將會有更多的企業運用衍生品進行避險、套期保值和投資。因此，營業部已經不再是單一的業務開拓部門，要想發揮出較好的規模效益，發揮其信息據點的作用，期貨公司就必須轉換管理觀念。管理職能要由操控型管理向戰略型管理轉變。 2.期貨公司要想實現對營業部的有效監控，離不開完善的管理制度，包括營銷管理、風險管理、人才培養等制度，並要注重營業部的規范化建設以及適當授權。如果一味讓營業部脫離公司的發展而獨大，營業部整體轉換門庭的案例仍有可能繼續上演；反之若公司對營業部監控過嚴，則營業部難具競爭力。要想改變對營業部的監管「嚴則死，放則亂」的現象，就要依據營業部的規模確定其承擔的職能以及相應的分配機制。公司除給予營業部必要的自主權外，其日常業務也應當接受公司總部相關職能部門的指導和監督。 3.積極進行創新，包括產品創新、營銷手段創新、技術創新、風險管理創新等。目前國內大部分的期貨公司都沒有形成品牌效應，營業部在開展業務以及客戶服務上缺少一個強有力的支撐平台。因此，期貨公司在對營業部的後台支持上，除了提供必要的硬體設施保證客戶交易暢通外，還要建立強大的研發中心以及客戶服務中心，在服務手段以及服務內容上創新，對所有營業部的客戶進行統一的服務，培養客戶對公司而非個人的認可，形成品牌效應。 4.完善激勵機制。由於國內期貨市場起步較晚，期貨公司盈利能力仍然較弱，導致期貨公司的激勵機制嚴重滯後和缺乏創新性。科學的激勵與約束機制可以提高員工的工作熱情及對公司的歸屬感。期貨公司應當依據「責權明晰、適度授權、務實高效、合理分配」的原則建立必要的激勵機制和考核制度。對營業部的考核除考核業務成績外，還可以依據不同人員