如何融合資源的股權

1. 如何整合創業資源，創業融資渠道有哪些

我認為創業融資方法如下：

一、銀行貸款,這是我們生活中手頭拮據的時候通常會第一一個想到的救星 ,銀行也不斷的擴大對個人創業的融資支持,各大銀行都推出了多種貸款的方式。

(一)個人創業貸款、 (二)商業抵押貸款、 (三)保證貸款。

二、典當貸款,雖然有些機械,但是也不失為簡便、安全可靠的一一個融資方式。

三、政府創業扶持基金,政府也鼓勵中小型企業發展,鼓勵創業,在政策上也給了創業者支持。不僅有減免稅收等政策,且有很多政策性的創業扶持基金等給予創業者資金上的支持。

四、合夥創業,合夥創業不僅可以幫助創業的融資,且可以有效的利各個合夥人的資源,特別是有利於發揮人才的作用,在現實中幾個好朋友合夥也是創業的一種主要形式。

通常情況下，適合企業的融資方式有五種：股權融資、債權融資、銀行貸款、融資租賃、海外融資。

大部分企業都用的前三種融資方式，尤其是股權融資和銀行貸款。如果你想從中找個適合自己的，建議選股權融資，優點有：所需資金門檻低；融資風險小；能促使公司完善治理結構及管理制度等，而且不用「還錢」。

在融資平台里，明德資本生態圈算比較靠譜的，不僅自己做投資，還有2400多家合作基金資源，並致力於幫中小企業提升經營水平，推動股權融資。如果你不確定哪個融資平台靠譜，建議來明德資本生態圈試試。"

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2. 企業資源整合的企業資源整合策略

任何一個企業資源再多也還是有限的，企業不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房，沒有機器設備，甚至沒有自己的員工，同樣能生產出產品。當然並不是真正的沒有，而是充分利用了社會上的資源，進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權、期權制)等。有的企業進行腦體分離，企業僅擁有組織經營生產的人員，幾間辦公室而已，卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原材料等生產出大量的產品。所以，在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野，充分利用廣泛的社會資源。 按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合。
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?又如何整合?
例如，按照傳統的經營方式，花店從花農處采購鮮花，然後再賣給顧客。幾十年來，都是如此。但是，這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時，把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農，通知花農准備鮮花。然後，把顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量，每個參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務，這都是傳統的花店做不到的。
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
3)平台式整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平台，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣，現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台，通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專業觀眾；三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。 從理論上看，有縱向資源整合、橫向資源整合和平台式資源整合等三種方式，但在現實應用中，很難截然分開，甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有：
1)業務外包
所謂業務外包(outsourcing)，也稱資源外包、資源外置，是指企業基於契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
案例1：雨水集團的生產外包
重慶的雨水集團，就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期，公司的資源，特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺，甚至連辦公地點都沒有，也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術。在這種情況下，按傳統的思維方式，經營根本無法進行。但公司通過採取業務外包的方式，充分利用社會資源解決了這個問題，把生產外包，委託一家制葯廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用)，連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節：專利和銷售。最終，公司的經營得以繼續，並蓬勃發展。根據核心能力觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，提高效率，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身資源和能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。
業務外包的具體形式有生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發外包。業務外包理論強調企業專注於自己的核心能力部分，如果某一業務職能不是市場上最有效率的，並且該業務職能又不是企業的核心能力，那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。
知識鏈接：業務外包的趨勢
當前，業務外包主要有三個趨勢：
一是外包偏向於後台業務。新經濟時代，市場瞬息萬變，企業生存的基本准則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把准市場脈搏，許多企業對前台業務，都是親力而為，強化服務，而將後台業務、離市場較遠的業務外包出去。
二是外包偏向於機械性業務。信息社會，產品的生命周期縮短，品種增加，批量減小，顧客對產品的交貨周期、價格和質量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業重中之重。為此，企業要將機械性、重復性的業務，通過數字化、軟體化外包出去，如外包生產。
三是外包業務偏向於非核心業務。企業的重要業務必須由企業自身完成，對於那些非核心業務，可實施外包。企業可以通過合作夥伴來完成，如現在很多的家電企業將售後服務(送貨、安裝、維修、咨詢等)外包。例如，在展會經營中，展會主辦方常將一些非核心業務，如現場餐飲、保潔、保安、禮儀、搭建等外包出去，而其則集中精力做好其核心業務——展會策劃、招商和招展等工作。
2)合資
企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起，共同經營，共擔風險，實現雙方資源和能力互補，達到共同發展的目的。在下列情況下，合資是一種比較好的策略：①一個企業單獨運作時不經濟或有風險；②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源，使之成為一個強有力的競爭者；③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。
3)企業並購
企業並購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一，通過並購，可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業並購的方式主要有：①整體並購，是指企業以資產為基礎，確定並購價格，受讓目標公司的全部產權的並購行為。②投資控股並購，是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的並購行為。③股權有償轉讓，是指企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的並購行為。④資產置換，是指企業用一定價值的資產，並購等值的優質資產的產權交易行為。
另外，從並購的方向上看，有橫向並購、縱向並購和混合並購三種。
4)聯合研發產品
在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
新產品的開發是個復雜的過程，從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間，而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品，一是可以利用共同的資源，進行技術交流，減少人力資源閑置，節省研究開發費用，分散高風險和共同攻克技術難題。
兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品，企業各自都可以利用新產品改造現有的產品，提高產品的質量或創新賣點，從而提高市場競爭力。
例2：朝柴和江汽聯合開發產品
東風朝陽柴油機有限責任公司(簡稱朝柴)和安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱江汽)是汽車行業里多年的合作夥伴，產銷量和社會保有量分別在汽車和發動機行業中一直處於領先地位。
2005年7月1日，國家將全面實施歐Ⅱ標准，江汽適應市場和用戶的需求，推出了符合新標準的威鈴和帥鈴。朝柴也適時推出了適應市場和用戶需求的兩款新動力發動機4D47和QD32，這兩款發動機是朝柴公司全新開發和引進的高品質產品，其中QD32是引進日產柴油機技術，而4D47則已經實現凸輪軸頂置，這與國內現有發動機相比在工藝和設計上已經實現了質的變革，從而使得這兩款發動機在性能和技術上有著領跑者的品質風范。
如果江汽的帥鈴、威鈴裝配朝柴的QD32、4D47，這將為用戶提供超越其願望、更能有效帶來經濟利益的新價值。於是江汽和朝柴聯合開發了具有「新標准、新動力、新價值」的全新產品——威鈴和帥鈴新版輕卡，其中威鈴裝配朝柴自主研發的4D47發動機，帥鈴則裝配朝柴引進日產柴技術的QD32發動機。新產品推出後，朝柴和江淮公司在全國10個地區進行聯合推廣行動，在全國各地震撼登場，被市場認可。
5)特許經營
特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方，撬動了廣泛的社會資源，迅速擴大規模，獲取額外收益。在酒店業中，「如家快捷」是比較成功的特許經營方式。
6)資源共享
資源共享就是把屬於本企業的資源與其他企業共享，其共享方式可以是有償的，也可以是無償的。資源共享一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率，另一方面可以避免因重復建設、投資和維護造成的浪費，是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。
任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢，即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢，從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源，不可完全流動交易，如營銷渠道、市場經驗、客戶資料庫資料等無形資源，不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源，必須與之建立合作關系，實現雙方的共享和互補。
知識鏈接：客戶資源共享
客戶資源是企業發展最重要的資源，如何獲得客戶信息，是每一個營銷人最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下，與其他企業進行客戶資料共享，雙雙擴大市場規模，確是一件皆大歡喜的事情。
一般來說，分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行：一是同類但不同細分市場產品企業組成，如同樣的食品企業中，飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共享，現在在金融業非常流行的「銀證通」、「銀保通」也是屬於這類情況的應用，剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少，市場認同不夠，因此藉助銀行的龐大客戶群來進行營銷，這已經被實踐證明是一種成功的營銷模式；二是在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業組成，如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業，生產冰箱與冰箱除臭劑，洗滌液和護手霜，微波爐和烹調器皿等企業，都可以實現客戶資料共享。
當然，看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議，運通卡的用戶在使用MCI長途電話時，可以享受一定的折扣；而MCI公司則憑借運通公司所掌握的l000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭能力。但是，MCI之所以可以採用這樣的方式獲取客戶資料，還是基於自己的目標客戶群與運通公司類似，兩者的目標客戶都是普通大眾。
總之，企業之間如果要共享客戶資源，必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群。例如，一家酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。這樣的客戶資源共享是基於：經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。
客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害，這就要求企業選擇共享夥伴時要精挑細選，防止「交友不慎」；另外也要避免侵犯客戶的權益，例如，有消費者投訴某房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司，導致自己不斷接到推銷電話，不勝其煩，像這樣的行為是違背職業道德的，即使暫時得到一些好處，最終也將被市場懲罰。
7)聯合調查
市場調查是整個營銷活動的起點，是獲取決策信息和決策依據的途徑，但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高，而企業聯合起來，就可以避免以上各種不足。
企業在做這樣的調查時，可以尋找同類(目標客戶相同)但不同細分市場產品的企業。例如，生產兒童服飾的廠商，可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起，共同對當地政治環境、法律環境、經濟環境、技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查。當然，在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時，這些企業不能使用完全相同的調查結果，還得區分對待。
如果選擇同業競爭對手做聯合調查夥伴，則可以使用完全同樣的調查問卷，最大程度地節約調查資源，但由於競爭等種種原因，這樣的聯合調查比較少見。其實，在這樣的情況下，如果由專業機構或者當地行業協會出面協調，組織同業機構進行聯合調查，則參與企業均可共同受益。
除了橫向聯合以外，企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查。向上，可以和自己的供應商聯合調查；向下，可以和自己的經銷商、零售商一起進行市場調查。比如大型超市，作為消費型商品的重要銷售終端，與它們進行合作，能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。因為超市POS機記錄下來的數據經過分析處理，得到的結果足以讓任何廠商心動，通過這些數據分析結果，廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量，甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量，達到單品管理。除此之外，數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析，這種數據更會讓廠商望眼欲穿，這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。
另外，如果企業進入一個比較陌生的新市場，例如國內企業進入國際市場之初，最好與當地現成的、專業的、高質量的公司結成合作夥伴，聯合對方來進行市場調查，否則，由於對當地語言、風土人情、政策法規等情況極為陌生，進行市場調查會很困難。
8)產品價值包拓寬
要拓寬產品價值包，企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用，從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮鬍刀配上永備電池同時銷售，雀巢咖啡提倡與三花奶共飲，就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間，方便消費者的操作和使用，提高產品的附加值，產生「1+1>2」的效應。
案例3：星巴克的產品價值包拓寬
星巴克在一項調查中發現，在自己的2000萬顧客中，90%都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項「新內容」：高速無線互聯網服務。它與惠普以及T—Mobile聯手，共同致力於為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網路的星巴克咖啡店中，顧客只需一個支持Wi—Fi功能的筆記本電腦或者PoeketPC，就可以實現在互聯網上暢游。
惠普出現以後，星巴克提供的就是全能的超值服務，看似毫無瓜葛的兩者，一旦合作，將會改變很多，它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互聯網上暢游的寫意感覺。
9)渠道共享
渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環，也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作，以強化渠道管理，決勝終端。
渠道是一種資源，異業或同業間渠道的借用與共享，可以將售點和展示點的口徑大大拓寬，構築超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共享，企業既可以藉助共生夥伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中，又可以降低渠道建設成本，提高分銷效率。
案例4：「小鴨」與「東芝」共享銷售渠道
小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的成功模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術，對於東芝來說，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產製造東芝品牌的洗衣機，並利用小鴨的銷售渠道，在中國國內銷售，部分產品返銷日本。也就是說，東芝等於靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權，同時，小鴨也獲得了一部分E1本的銷售渠道。
10)聯合品牌
聯合品牌策略是一種復合品牌策略，指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上，這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略，它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式，對於品牌聯合的發起方來說，實施品牌聯合的主要動機是希望藉助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度，進而增加購買意願，並藉以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特徵。
聯合品牌策略的優點在於它結合了不同公司的優勢，可增強產品的競爭力，降低促銷費用。
寒例5：海爾與萬達的聯姻
海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關系。共同推介「萬達一海爾」聯合品牌，在大連萬達開發的住宅房地產項目上，由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施，並統一冠名「萬達一海爾」房，提高了住宅的品味和知名度，這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應，達到雙贏目的。
11)聯合促銷
所謂聯合促銷，是指兩個或兩個以上的企業實體，在資源共享、互惠互利的基礎上，開放各自的營銷資源，共同進行促銷，通過優勢互補，各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中，採用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物，它的本質是藉助外力資源達到自身促銷效益的最大化。
(1)聯合促銷的常見方式。主要有：一是與同行業聯合促銷。如今的市場上同類產品眾多，同行間的競爭十分激烈。然而，由於處於同一行業，無論是原材料的采購，還是產品的設計與生產、面向的客戶群，都是相同的。如果與同行業聯合起來，可以大大地減少促銷成本，擴大促銷影響力。
案例6：萬家樂與神州聯合廣告拓市場
同是生產熱水器的兩大廠家——萬家樂與神州，化干戈為玉帛，聯合進行廣告促銷。萬家樂熱水器的廣告詞是：萬家樂崛起於神州；而神州熱水器的廣告詞則是：款款神州，萬家追求。可謂你中有我，我中有你。其結果是兩家企業雙雙躋身於全國500家最大工業企業行列。可見，同行的聯手可使雙方共同提高各自的競爭實力。另外，在聯合中還可以消除或緩解銷售競爭，防止促銷費用的攀比上升，使聯合體內各成員可以以較少的促銷費用取得較大的促銷效果。
同樣，如果由一家企業單獨舉辦產品訂貨會，很難吸引較多客商；而多家同行企業聯合起來，共同展示各自的產品，就可能吸引較多客商前來看樣訂貨。在目前同行企業眾多的情況下，同行企業互相利用，藉助對方，這不僅可以達到雙贏目的，而且也是一條提高本企業競爭力的重要途徑。
二是與經銷商聯合促銷。與經銷商聯合促銷的方式稱為垂直的聯合促銷，此種促銷方式最大的優點是二者目標市場一致，同一種產品銷量的增加對雙方都有利，因而較易找到合作夥伴。例如，某廠家與一家百貨商場聯合促銷，為慶祝該商場成立××周年，該廠家的產品進行優惠酬賓活動。廠家對給予商家的批發價進行讓利，商場又再次對零售價進行讓利，使價格下降的幅度較大，以吸引消費者。在該產品銷量增加的同時，商場的其他商品的銷量亦會受到聯動影響，最終增加了商場總的銷售額，同時也達到了互惠的目的。
三是跨行業橫向聯合。與其他行業聯合促銷是最常見的聯合促銷手段。因為不同行業間不存在直接競爭的問題，而且還可以優勢互補。這種聯合是目前聯合促銷的主流。
案例7：」久久丫」傍「青島啤酒」玩轉2006世界盃
2006德國世界盃之前的「久久丫」，是在全國擁有600多家連鎖店的熟食企業，但在廣州等南方市場，一直無法打開局面。「久久丫」決定抓住世界盃這個四年一遇的機會，從球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以來，看足球喝啤酒是眾多球迷的消費習慣，如果再加上鴨脖子，就是一種絕妙的搭配。「青島啤酒」投入幾千萬冠名了央視的世界盃欄目，「久久丫」若能與其聯手，對「久久丫」來說，無論是品牌形象，還是市場推廣，都是莫大的促進，而且不需要付出額外的費用。於是久久丫主動找到「青島啤酒」，提出聯合營銷，並為「青島啤酒」開出免費陳列的優惠條件。數百家分店的網路對於「青島啤酒」是個不少的誘惑，基於市場雙贏的考慮，「青島啤酒」欣然接受了「久久丫」拋來的橄欖枝。從6月5日起的一周內，「青島啤酒」、「久久丫」合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳4地輪番召開，正式展開世界盃營銷攻勢。6月9日，世界盃第一天，「24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界盃組合套餐」活動開始推出，雙方聯合打出的口號是：看世界盃，喝青島啤酒，啃久久丫。旋即，全國范圍內颳起了鴨脖子銷售風暴。世界盃開賽當天，「久久丫」全國銷量比平時一下子增長了70%～80%，幾乎銷售一空。在上海久久丫連鎖店，世界盃首日正值德國隊對陣哥斯大黎加隊的焦點戰，久久丫鴨脖子銷量急速上升，甚至導致部分連鎖店脫銷。1個月下來，「久久丫」賣掉了200多萬只鴨脖子，全國營業額達到1800萬，而「久久丫」不過投入150萬元左右的資金。
(2)聯合促銷的原則。無論選擇哪一種類型的合作夥伴，採用聯合促銷策略的企業都應遵循以下幾個原則：
一是目標市場相同或相近原則。聯合促銷的各方要有相同或相近的目標市場，才能用較少的成本取得較大的效果。進行聯合促銷為的是共同發揮增加銷售的互補效應。若選擇的合作夥伴是經銷商或同行，其目標市場一致性的程度則更高。所以說，目標市場相近原則是選擇合作夥伴的基本原則。
二是形象一致原則。選擇聯合促銷的合作者一定要考慮市場形象一致性的問題。企業樹立一個受目標市場歡迎的形象並不容易，一旦合作夥伴選擇不當，很有可能破壞自身原有的市場形象，且達不到預想的促銷效果。選擇一個擁有強有力的市場形象的合作夥伴，可起到對自身市場形象的推動作用。比如，創維健康電視和某保險曾有過合作不成功的事例，雖然二者有共有的「健康」概念，有共有的消費人群，但當兩個異業的產品組合在一塊時，卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想，他們會認為是不是創維健康電視的質量不好，才與保險捆綁。創維的這次異業整合計劃最終因實施效果不明顯而擱淺。
三是互惠原則。聯合促銷是基於對促銷各方都有利的基礎上進行的。企業之所以要進行聯合促銷，其目的就是為了獲得單獨促銷無法獲得的效果。
案例8：聯合促銷，各方受益
廣州工商銀行推出信用卡新品種——牡丹教師卡，凡教師辦此信用卡，可免兩年信用卡費，而且憑此卡在天河購書中心、廣州百貨大樓、廣州酒家等地消費，則有八至九折優惠。這可以說是一種很好的聯合促銷策略：工商銀行因此可吸引更多的教師辦信用卡，常去這幾個地方消費的教師為了優惠而辦卡，而購書中心、廣州百貨等地又是教師的主要消費場所，辦了卡的人因有優惠而增加了在這個地方的消費。這樣，聯合促銷的各方都拓寬了各自的客源市場，在獲利的同時，還樹立了「尊師重教」的良好形象。

3. 什麼是漸進式股權融合

河北鋼鐵方面表示，所謂「漸進式股權融合」重組，就是分兩步對重組企業進行整合。第一步，河北鋼鐵集團以商譽、管理和技術服務出資到民營鋼鐵企業，建立股權投資關系，使民營鋼鐵企業成為集團成員單位，與集團統一名號，新公司後續發展、技術改造納入河北鋼鐵集團總體規劃，加快結構調整、升級改造步伐，為深層次兼並重組奠定基礎;第二步，探索低成本並購重組的思路和方法，對省內有一定產能規模和市場競爭實力、與河北鋼鐵集團在布局和產品結構等方面具有一定互補性的優勢民營鋼鐵企業進行深度整合。

4. 資源股東股權如何分配

現在是資源整合的時代。你們有資本，我有資源，我懂技術，我們優勢互補。在創業時，一些公司需要一定的資源來開發他們的項目。這些資源通常掌握在作為資源合作夥伴的特殊人員手中。合夥人通常是相互了解和信任的人。即使一些合作夥伴專注於捐款而不是參與企業的日常工作，他們也會非常關注企業的發展並積極提出建議。

不建議向資源型合作夥伴提供工商股份或注冊股份，而是以期權的形式簽署書面協議。期權協議約定的股份比例完成後，可以大股東名義暫時持有。當時機成熟時，資源型合作夥伴的股份可在3年或5年內向工商行政管理局登記。與其他合作夥伴的股權一樣，資源合作夥伴的股權也應分階段實現，並有股權進入和退出機制。才能確保合作夥伴之間的股權結構穩定，合作基礎良好，創業項目才能成功。

5. 如何通過以股權為紐帶，整合上下游資源

第一種，向下區域性合作。
類似於華為、格力一樣，全國各省的銷售公司和經銷商針對某個區域或者產品成立合資公司，所有的銷售都從這個平台出去，一方面不僅便於和經銷商有業務上的往來，也為經銷商設立了一個平台擔保公司，這種合作屬於向下的區域性合作，相對風險比較小，失敗了只是小范圍區域上的失敗，不會對全局產生太大的影響。
第二種，橫向平行上的合作。
就是你的主體公司跟上下游合資打造一個新公司，大家在這個共有的平台上合作，甚至像百麗一樣把這個新的平台打造成上市主體，把原來的生產工廠收過來。
第三種，直接持有主體公司的股份。
就像綠洲老窖和海爾一樣，做的小的經銷商和供應商，可以根據銷量，直接拿到主體公司股份，這種股份一般是虛擬股，比如說期權。這樣銷量越好，持有公司的股份就越多，這樣一來，經銷商和供應商和主體公司之間就建立了一種比交易更加牢靠的合作關系。
這三種跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是選擇第一種只保持區域上的合作，還是第二種打造一個新的平台，還是直接讓供應商和經銷商拿到主體公司的股份，在選擇的時候要看公司的業務，還要評估一下經銷商和供應商，盡可能地把股權價值放大。
相對而言，第一種合作比較保險，對主體公司的損傷小，第二種方式會帶來更大的夢想，第三種方式，如果說主體公司未來打算掛牌上市的話，經銷商和供應商只管做好供應，做好經營和銷售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之後溢價空間就越大，股權價值的回報和收益就會越大，這樣就避免了企業、供應商和經銷商之間的博弈關系。
經銷商有個最大的心理障礙，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起來，就相當於把孩子養大，結果被人家給抱走了，這種心理不解決，他就會沒有安全感，如果我們用股權的紐帶把上下游捆綁在一起，對於上下游和企業自身的發展都是非常有好處的。
所以企業一方面要做好內部員工的股權激勵，另外通過股權把供應商、經銷商綁定在一起，這樣企業的競爭不僅是單個公司的競爭，還是整個產業鏈在參與競爭，你的供應體系、營銷體系跟別人完全不同，你的格局和高度，還有本身的競爭力就會非常強大。

6. 如何利用管理經濟學對企業資源進行整合

方可發揮並購的效力和作用。
首先，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，有時甚至是先決條件，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究，特別是跨地域跨行業並購的情況下，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。一是創造整合的意願。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，減少重復機構，降低生產成本。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作、企業所處外部環境等方面情況，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題、激勵和留住人才的一個有效方法。再次、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，這一問題會更加突出。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，並購重組整合中關於人的問題處理不當。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間一‍、價值評價、價值分配的事前、事中、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題、調整與配備、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策、價值觀念、工作態度，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上、股票、股權和榮譽等諸多方面，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。遵照該原則。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，要加強溝通，進行全面深入的調查、經營模式、行業，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊。
二。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，同時也是對管理的一種要求和挑戰，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決，從而提高企業的競爭優勢。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場。因此必須努力維持管理整合的過程，很難用一種較統一的和規范的方式進行。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，對公司的總體戰略轉移的思考。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，從價值創造。企業並購重組中人力資源應當合理整合，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，有目的的選擇，減少過渡成本，還包括機會、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時、職權、信息分享，報告線適宜按直線、統一原則。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。

7. 幾個朋友合夥創業，如何分配股權

合夥制的企業有幾種角色，作為投資方，我們要好好的平衡，這裡面就包含了如何分配股權和管理權的問題？投資方，實際操作者，資源核心技術方，立項者，我先大致呢分析這幾個角色。

一般而言，實際引入項目及立項者，優先佔有5%左右的股權！實際操作者CEO，優先佔有5%到10%的股權，這其中要平衡這個實際的操作者，是否具有我們所需要的資源，比如說經驗，技術，必須的項目能力，這相當於技術智本入股，這一點是投資人，必須要明確的，也是投資的風險所在。

當我們按著以上的這種常規化的分配比例來分配股權時，剩餘的股權已投資金額為主，打個比方吧！比如這個項目的投資金額為100萬，那麼實際操作者具有了相關的管理經驗和技術，它可以以技術和智本入股，有10%左右的股權，而他本人也擁有這個項目關鍵的資源，這時投資人要評估他所擁有的這個資源的價值，確定給予它的股權。你投資80萬，佔有80%的股權，另20%就相當於他技術和智本操作入股了，但你也可以余出5%左右的團隊股份，即他佔15%，另5%由他代持，作為將來團隊的股權獎勵，因為畢竟要引進好的人才。

關於股權和合夥人制度，以及合夥過程當中產生的一些問題的內容，在我@孫洪鶴 短視頻當中都有大量的講解，可以自己查看一下，希望我的回復能夠對當事人有一些幫助，以後多交流

最佳：股權一人為67%，其他33%，最堅實，這樣決議不管是股東會三分之二以上通過，還是二分之一以上通過都不可能會被否決。

次佳：股權一人為51%，其他49%，仍然有決議被否決的風險。

最差的平均股權，誰說了都不算，奮斗的時候或許可以共患難，可是公司如是盈利了，三個人都會開始膨脹，權力慾望也會越來越大，最終公司將進入無限內斗。

其中中國股權之爭最經典的戰役莫過於雷士照明的股權爭霸，大家可以去網上搜來看看，絕對比商業大片還驚心動魄。

雷士照明成立於1998年，由三個重慶人，又是高中同學吳長江（班長）、胡永宏（支書）、杜剛共同組建，投資一百萬，其中吳長江45%、另外二人各佔27.5%。雷士照明發展非常快，2002年公司銷售超過一個億，這時候三個發生了權力分岐，進行了第一次股權調整，平均分配，三個各佔三分之一。

雷士照明的商業模式非常成功，與代理商綁定，到2005年業績已達7個億，這一年股權斗爭大戲之幕正式拉開，先是吳長江被踢出局，可幾天後吳長江聯絡經銷商開「維穩大會」反將胡永宏、杜剛踢出了雷士，踢出去得花錢，二人股份作價1.6億，這筆巨資顯然是當時的雷士出不起的，只能找外援，這時候有個神秘女人出現，她就是毛區健麗，給雷士拉來994萬美元的投資佔了雷士30%的股份。

2006年軟銀賽富的閻焱投入的2200萬美元占雷士35.71%，按這個價格算，毛區健麗已經賺了兩倍。2008年高盛投入3655萬美元，佔了9.39%的股份成為了第三大股東，毛區健麗已經賺了七倍。

2010年雷士在香港上市，募資15億港幣，毛區健麗投資翻了二十倍。2011年施耐德購買了9.22%股份，花了12.75億港元，成為雷士照明第三大股東，這也是吳長江引入的外資用來制約閻焱的，這時候吳長江持股15%為第二大股東。

2012年閻焱將不合的吳長江趕出雷士，自己做了董事長，消息一出雷士股價大跌，經銷商紛紛罷工支援吳長江，2013年吳長江又返回雷士董事局成為執行董事，但這次並不是幸福的開始，而是劫數的開始。吳長江自己找來德豪潤達公司的王冬雷，將自己的股份買給他，加上他們收的散股，持股達20%成為雷士最大的股東，閻焱被踢出局，吳長江任CEO。

2014年吳長江再次被踢出了雷士，這次不但出局還被惠州市中級人民法院以挪用資金、職務侵佔罪，判處有期徒刑14年，雷士照明的股權之爭終於劃上了句號。

所以股權的平均化是風險最大的一種分配方式，我們也可以從喬布斯被趕出蘋果，真功夫創始人進監獄去了解股權爭斗的殘酷。

一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售。你的合夥人團隊的分工很明確，這點是很不錯的，但分配股權參考的主要因素可不是這個。

誰是大股東？誰來決策？

平分股權是最不明智的行為，創業過程中，你無時無刻不在做決策。很多情況下，決策的正確性並不重要（創業過程中的需要坑都是需要跳的，很正常），更重要的是做決策是否高效。平分股權，合夥人之間總會因為一些並不重要的決定，吵得不可開交，這個是創業失敗、合夥人散夥最常見的原因。

我建議，如果你們三個人，如果有一個是發起人，是他把大家拉到一起的，最適合當大股東，畢竟他對公司的發展路徑想的更清晰一些。如果你們覺得每個人都很重要，多給誰分都不太好的話，你們可以嘗試簽訂一致行動人協議。比如，ABC三個人平分股權，但是你們約定，如果公司需要對一些事項做決策，A的意見必須與B保持一致，這也也能有效避免內耗。

都是全職嗎？

如果你們中間有人是兼職創業的，別的地方還有工作，我建議最好給他少分些股權，甚至不分。兼職就意味著不會全身心投入，意味著公司發展遇到危機，第一反應是逃避。個人建議，必須要給股權的話，不要超過10%。

預留一部分股權

建立股權池，一方面是為了吸引後續的優秀人才進入，另一方面也是為了能夠動態的調整你們三個人的股權，畢竟分配股權是事前行為，合夥人能對公司發展起多大作用，還要看之後的情況。個人建議預留在15%到20%之間，先由大股東代持。

希望我的回答對你有所幫助，也歡迎你私信溝通。

我記得，萬通六君子當年合夥創業的時候，說了非常經典的一句話:以江湖的方式加入，以公司的形式退出。幾個朋友一開始可能是因為臭味相投，或知根知底，各知所長，各補所短。於是，就擼起袖子一起干。這種哥們義氣在創業初期，財力物力人力極其缺乏的情況下，非常管用，在股權分配上也會比較隨意，因為你們是因為感情才聚在一起的，而股權分配則涉及到利益分配，在不賺錢的時候沒什麼，要是開始賺錢了，股權糾紛就開始有摩擦了。而且，每個人都會不斷誇大自己的付出價值，從而在談判上獲得主動權，這就是很多兄弟企業最後倒閉的核心原因。

那麼，創業初期，有沒有更好的股權分配模式呢？也有，首先，你幾個朋友合夥創業，那麼就是一個團隊，一個團隊一定會有一個靈魂人物（否則這個團隊就不成立），掌舵整個創業的方向和大局，那麼這個靈魂人物應該出最多資金占最多的股份，把握絕對的主動權，避免未來有紛爭時發生失控事件。

那麼，有人會問，那個靈魂人物可能沒那麼多資金，占不了那麼多股份怎麼辦？你要明白，他既然是靈魂人物，就一定有過人之處，資金不夠，他可以利用自己的人格魅力或其他手段，借錢也好，貸款也好等各種方式籌集資金。如果他沒這能力或魄力，那麼就不適合當靈魂人物，跟著他干，也沒安全感。

最後總結:平均分配股權是最愚蠢的，會給未來埋下很多隱患，靈魂人物必須占超過51%的最多股權。剩餘的49%，根據團隊成員出的資金和能力進行分配。

在回答這個問題之前先說一個 肯定不是很好的分配方式：三人各佔33.3%， 這種方式是最容易產生糾紛，最後分道揚鑣的股權分配方式。尤其在後面如果越來越大，更容易由於控制權之爭而解體！

所以從問題的描述上可以看出， 問者大概是三個人一起創業 ，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，並且大家的資歷又差不多。 但最簡單的方式往往不是最合適的。

那如何分配最好呢？下面以成立有限公司為例說明：

首先，你們一起商量，公司誰控股，占的股份最多，最多者超過50%為好。

確定一個人的核心地位，避免控制權的紛爭，能讓創業者團結一心，把蛋糕做大， 所佔的股權少，未必就回報會低。

確定一個人的核心位置，有許多好處，在許多有分歧選擇上能快速做決定。既然決定一起創業了，首先應該是很信任的。就目前你這種情況，負債銷售的控股比較好，畢竟開始活下來是基本，而銷售是確定是否能活下來的基本。

其次，作為參與者，持股最好不低於10%。

當公司經營管理發生嚴重問題時，繼續存續會使股東利益受到重大損失，通過其他途徑不能解決的，持有公司10%以上的股東，可以請求人民法院解散公司。

所以10%稱為申請公司解散線， 不低於此線，是對股東自己的一種保護。

最後，兩者持股較少的人合計持股不要低於34%。

持股34%至少讓股東擁有七項權力： 修改公司章程、增加註冊資本、減少注冊資本、公司合並、公司分立、公司解散、公司變更。

因為已經確認了一個人的核心控制權來避免股權的紛爭，那自然也要限制他對公司能為所欲為。

這是一個好問題，也是一個要深思熟慮的問題， 許多時候我們以為在駕馭股權，其實是股權在駕馭我們！ 以上幾點只是一個大概的建議框架，具體的持股比例肯定要具體結合你們的實際情況具體分析。

現在公司注冊已經是認繳制了，設立公司時候已經不存在資金門檻的問題。但我個人建議是，如果大家的資歷是差不多的話，在創業時是很難分得清內容、技術、銷售的比重的。那股權結構可以參考「出多少錢佔多少股」這個標准。這個分配製度優點非常明顯，一來比較直觀，不容易產生分歧；二來所有公司在運營的初期都是一個往裡投錢的階段。公司需要的辦公場所，前期的辦公人員，辦公的基本設備，要解決這些問題都無可避免涉及到錢。但是「出多少錢佔多少股」的這個考慮，在公司去到盈利期時，很容易會產生股東之間的分歧。在公司設立前期，可能銷售發揮的作用較大，漸漸地，負責技術的股東會越來越發揮排頭兵的作用。但是，等公司過渡到平穩期時，負責內容的股東，就會發揮作用了。

所以，我建議： 1、 在成立公司的時候，就要 設立好股權內部轉讓和外部轉讓的規則 。 2 、股東之間要建立這個共識:股東一旦投錢進公司， 錢就是公司財產，不再是私人財產， 如果出現公司財產與個人財產交叉使用的情況，股東之前很容易產生分歧，還有可能會涉及挪用資金罪等刑事案件。 3、 朋友之間合夥創業，往往羞於談及權力、利益、責任分配問題，而且在准備創業時更注重如何在外部開拓業務而不重視內部建構。但是在創業初期的激情過後，公司發展壯大後或遭受挫折時，就很有可能會在上述問題上產生紛爭，所以，創業開始股東之間就要 設定好合夥協議或公司章程等制度性文件 來明確股東之間的權利和義務。在文件中，創業者可以就各自占創業事項多少利益比例，各自承擔的債務比例，各自的工作內容，如何引入新的創業夥伴和退出機制等問題都一一的做出明確約定。一旦發生法律糾紛，這些制度性文件即是保護所有人合法權益的有力武器。

關於股權分配的建議

分配股權之前需要明確以下幾個問題：

試舉一例供參考：

ABC三人好友擬設立英文培訓公司，A有獨家的英語培訓技巧，B擅長組織管理，C擅長銷售，三人各自出資10萬，注冊資本30萬。預計年利潤在30萬左右。

那麼從三人的重要性來看公司經營當中可能A是核心人物，再好的銷售沒有好的課程也無法走遠，自然公司的組織管理也就更談不上；當然C次重要，如今已經不是酒香不怕巷子深的年代了，一個好的銷售勢必能夠加快公司的盈利的進程，自然AB也就有更好的動力進行工作；B最後，好的技術加上好的銷售，那麼B的存在就如同錦上添花。 （具體的重要性應當由三人達成共識才行）

所以資金股方面如果是1:1:1，那麼人力股方面就是x:y:z，合計就是x+1：y+1：z+1，那麼針對公司的經營管理以及分紅建議如下：

A持股： x+1％

B持股： y+1 ％

C持股： z+1 ％

但是需要提醒的是需要由三人明確企業核心是誰，應當保證企業的控制權不能過於分散，以免B因為後期的分紅產生意見而三人股權過於分散導致公司經營陷入僵局。同時可以在章程中就特殊事項進行約定必須經過多少表決權通過之後方能履行。

以上的所有數據僅是舉例，目的在於讓提問者清楚除了資金以外，還需要明確人力貢獻度的大小。

如果王夠強，就一個王兩個二模式。

第一，以出資比例的百分比計算決定

第二，股東約定好並簽署協議

朋友之間最好不要一起開公司。為什麼這樣說呢？

現如今開公司易，公司賺錢難。在此過程中，難免有磕磕碰碰的時候，如果意見、方向不一致，經常會鬧得不愉快。

我就和曾經的同學也是朋友開過一家廣告公司，主要做DM（廣告直投雜志），當時的股份是55開，各佔50%。當時覺得很合理，很公平。可是到了關鍵時候，就出大麻煩了！

一次，公司資金短缺，需要對外融資。好不容易找到一家，想要佔股80%，出資500萬。在決定要不要這筆投資的節骨眼上，我的朋友（同學）態度很堅決，不同意；而我認為公司沒有收入，每月已經沒錢給員工發工資了，還欠著印刷廠十幾萬，這時有人雪中送炭已經是燒高香了。這筆投資就是公司的救命錢，我同意接受投資人的條款。

因為我們倆在合夥的公司股份各佔一半，雙方不能形成一致決議，那次千載難逢的機會就這么稍縱即逝。最後，我們的公司以人員解散、公司注銷收場。

所以，朋友好比魚，生意好比熊掌，不可兼得也。 把兩者混在一起，今後大概率是連朋友也做不成了，甚至成為後半輩子的冤家。

如果你真的想好要和朋友一起開公司，那就一定要把公司的股權架構設計好。那麼，該如何分配股份呢？

我們先來了解下什麼是股權？具體包括哪些權利呢？

股權是出資人投資公司而享有的權利，來源於出資人對投資財產的所有權。 出資人對公司的投資實質上是對投資財產權利的有限授予，授予公司的財產權利成為公司法人對投資財產的財產權，保留下來的權利及由此派生的衍生權利就成為出資人的股權。

接下來，給股東多少股，實際上是關於股東貢獻綜合評價的問題。作為股東，無外乎出錢還是出力，有3種情況 ：

一般的操作是，按出資額來分配股權，即我們通常所說的，出多少錢佔多少股。即便股東只是出力，我們也會給這些非金錢的要素進行估值，給予相應的持股比例。

但是，企業初期的 股權 結構設計往往放大了出資的重要性，而忽略了一個事實，大部分企業在渡過初創期之後對資金的依賴大大減少，反而，出力的人，特別是技術、管理甚至銷售崗位的人於企業更為重要、更為關鍵。初期確定的 股權 結構雖不合理，但是會產生「錨定效應」，後期調整往往難上加難，甚至是引發股東戰爭。

股東貢獻的考量至少要包括資金、資源、專利、創意、技術、運營、個人品牌等多個維度，綜合評價後確定股東的基本持股比例。在基本持股比例之上再結合後續的業績、管理、營銷等諸多方面貢獻，確定一個可調比例，特別是分紅上的可調比例，實現 股權 的動態調整。

下面這張圖是公司股權的幾個關鍵比例：

如果你是這家公司的發起人（創始人），你一定要非常清楚 股權持有比例的三個「黃金線」。

當然，具體因每個公司情況不同，無論採取哪種方式，表決權的分配方案必須在公司章程中載明才具有法律效力。

喬布斯就曾經因為股權沒有設計好，被趕出自己創立的蘋果公司。1985年4月12日，喬布斯當時沒有一票否決權，被董事會釋去權力，掃地出門。因此，1997年，喬布斯重回蘋果時，最先做的一件事就是要求當時的董事會讓他當CEO，並根據自己的意志重組了董事會，完全將董事會牢牢地掌握在自己的手裡。

我的建議是：如果是兩位創始股東，最好是73、64或82這樣的比例，雙方能互補，但一人必須獨大；如果是三人或以上，主要一位股東也要相對控股，最好是絕對控股，即持股67%以上。

8. 資源股東股權如何分配如何評價

沒有對雙方都有利的情況。只能說是利益平衡,找到雙方都能接受的利益平衡；股東權益的增加應以我們項目的估值為基礎，並結合新股東的投資確定具體比例。

在現實中，我們也會遇到企業員工是否適合股權激勵的問題。任何企業都有做大做強甚至上市的願望。然而，在企業發展的初期，往往是不穩定的，存在較大的變數。如果用股權激勵來激勵普通員工，很難取得實際效果，會讓他們感到受騙。在企業發展的中後期，企業股具有較高的價值。此時，通過適當的股權激勵對那些優秀的員工進行示範，效果往往會更好。