股權激勵系統怎麼做

⑴ 餐飲連鎖店股權激勵應該怎麼做

勺子課堂幫你總結出連鎖店股權激勵的幾個要素：
第一，就是放低准入的門檻，同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段，不同的人背後的需求是不一樣的。對於一家創業型企業，一開始店面不多，未來也帶有很大的不確定性。
大部分的高管和員工更關注眼前利益，特別是本金的安全，他們不敢冒太大的風險。所以，一開始不能把門檻定得太高，否則就玩不下去。
第二，「分名分權分利」和「合心合利合業」的矛盾統一。中國有句老話叫「財散人聚，財聚人散」，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。
所以，店長的股權激勵是多層級的，從基本工資，到單店的分紅，到區域的分紅，再到全公司的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢，拿出來跟夥伴們分享，在這種情況下，大家才能成為利益共同體，一起把事業做大。
第三，連鎖經營的股權激勵，一種理想的狀態是：「小盤放得開，大盤hold得住」。小盤放得開，是指小盤子裡面要把利益、名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統。

⑵ 對非上市公司股權激勵的投資規模進行分析應該用什麼財務指標

股權激勵過程中，企業和員工最為關心的問題是：哪些員工能夠被激勵？激勵的股票數量是多少？價格是多少？在股權激勵落地實操過程中，一份完美的股權激勵方案（計劃）必不可少。那麼如何制定切實可行的股權激勵方案呢？綜合股權激勵實踐，以下四大設計原則與十大設計要素最為關鍵。

非上市公司股權激勵設計方面需要遵循以下四個原則：

一是系統原則

股權激勵本身是一個自成一體、邏輯自洽的系統，有它自己的關鍵要素與運行機制，但股權激勵也是完整的員工激勵機制的一部分。

一套完整的員工激勵機制通常包含工資、福利、短期激勵（獎金）、長期激勵（股權激勵）、晉升系統、榮譽等方面。股權激勵作為整體激勵機制的一部分，與公司發展戰略、公司治理、薪酬結構、資本運作相互影響，好的股權激勵方案應當與公司的發展戰略、公司治理、薪酬結構有機銜接，相輔相成，共同組成一個完整的系統。

二是平衡原則

股權激勵的本質是在公司與員工、部門與部門、員工與員工之間實現利益的調整與平衡。好的股權激勵要充分把握好股東與投資者、長期激勵和短期激勵、公司員工的進與出、前台部門和支持部門、老員工和新員工等各個利益平衡點，才能最終制定出符合企業實際的股權激勵方案。

三是組合原則

股權激勵是對各種激勵模式的概括，有虛股實股兩大類共七種激勵模式。這些激勵工具的激勵目的、激勵作用、風險程度、前提要件均有所差異，單一股權激勵工具很難有普適性效力。針對企業不同的發展階段、不同的戰略目標、不同的財務指標、不同的激勵對象，可以將兩種或兩種以上的激勵工具進行組合，發揮出各類激勵工具的特點與優點。

四是動態原則

股權激勵設計會為標的企業設計一整套激勵規則、配套文件，但並不意味著文件簽署完畢之後就一成不變。恰恰相反，股權激勵是一套動態的體系，特別體現在執行過程中，比如，激勵對象的進入與退出、年度考核標準的設定、考核指標的落實與反饋、激勵效果的評估、企業重組時的異動等。好的股權激勵方案會有一定的剛性與彈性，會為激勵機制的調整預留相應的「介面」。

新知達人, 非上市公司股權激勵方案設計之四大原則與十大要素
遵循上述原則的情況下，股權激勵方案設計應當關注以下十大設計要素：

一定目的

即為什麼要進行股權激勵？

在企業發展的不同階段，股權激勵的側重點不同。一般來說，有以下幾個目的：

一是提升公司業績。 企業推行股權激勵，既是股權結構的調整，也是組織結構的調整，更是公司治理機制的完善。通過股權激勵，重構企業組織，能夠攪動一池春水，帶來鯰魚效應，強化企業新的利潤中心，最終提高公司整體業績。

二是降低短期成本。 幾乎所有企業在初創期和發展期都面臨著現金流短缺和人才流失的問題，無法給員工提供具有競爭力的薪酬，而解決這一問題的有效方法就是股權激勵。通過給予核心員工股權，讓員工分享企業的長期經營回報，降低員工對短期回報的期待，從而降低發展初期的營運成本。

三是回報老員工。 老員工為企業開疆拓土，為企業的發展付出了大量的心血和精力，同時企業創始人對創業初期的忠誠員工可能會有「給予股份」的承諾，當企業「蛋糕」做大後，理應兌現諾言，對他們進行回報。

四是吸引留住人才。 傳統的「工資+獎金」薪酬模式越來越不能滿足現代企業和人才的需求，而通過股權激勵引進和留住核心人才，為他們戴上「金手銬」，實現「員工股東化」，核心員工由打工者變成企業的主人，可以使員工和企業利益共享，風險共擔。

二定對象

即確定激勵對象。

應該對哪些人員進行股權激勵呢？股權激勵不是平均主義，不是大鍋飯。股權激勵的對象應是對公司具有戰略價值的核心人才，一般包括高級管理人員、核心技術骨幹、關鍵營銷人才等。公司對激勵對象的選擇具有較強的示範、標桿意義，應當寧缺毋濫。

在確定激勵對象時，應根據公司的行業屬性和核心人才的崗位系列進行區分。根據企業不同的發展階段，不同的激勵層級，不同的職級體系，賦予相應的權重， 綜合考慮歷史貢獻、職位（崗位）價值、工作業績、發展潛力、價值觀等因素 進行賦分，經綜合計算，確定擬激勵對象的得分。根據需要，也可以設定某些「一票否決」的評價指標，比如，價值觀、誠信、守法等關乎企業底線的禁止性指標，凡觸碰企業底線的，堅決不可納入激勵范圍。

三定模式

即確定股權激勵模式。

股權激勵的模式很多，非上市公司股權激勵的模式通常有虛擬股票、股票增值權、賬面增值權、股票期權、限制性股票、期股等七類。

按照激勵類型分 ，分為現金類激勵和股權類激勵；股權類激勵又可分為虛擬股激勵和注冊股激勵。

從激勵對象角度分析 ，如果激勵對象是公司經營者和高級管理者，可能期股、限制性股票和股票期權比較合適；如果激勵對象是管理骨乾和技術骨乾等，可能選用限制性股票和業績股票比較合適；如果激勵對象是銷售人員，虛擬股票、業績股票比較適合；如果是普通老員工，虛擬股比較合適。

從公司財務指標看 ，公司短期資金吃緊但處於高速發展的成長期的，股票期權比較合適；公司處於成熟期，利潤比較穩定，虛擬股分紅比較合適；公司遇到經營困難，需要核心人才盤活經營，恢復元氣的，期股比較合適。

考慮老股東的意願 ，初次進行股權激勵，老股東不願意釋放實體股權的，虛擬股比較合適；老股東願意分享實體股權的，期權、期股、限制性股票都可以。

另外，根據公司組織架構和經營、利潤中心的不同，可以在總公司層面和子公司或事業部層面實施不同的激勵方式。

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四定載體

即確定股權激勵的持股方式。

基於虛股激勵與實股激勵的區分，公司選擇實股激勵時，就涉及到激勵對象如何持股的問題。 實踐中有兩類三種持股方式：激勵對象直接持股；激勵對象通過有限公司持股平台持股；激勵對象通過有限合夥持股平台持股。

基於創始人控制權及激勵對象節稅的考慮，實踐中多數採用有限合夥企業作為激勵對象的持股平台。有限合夥企業持股平台有以下優勢：

一是有利於創始人控制權。創始人或實際控制人通常擔任有限合夥企業普通合夥人，同時作為合夥企業執行事務合夥人，有限合夥人只有收益權，沒有決策權，從而增強了創始人最大限度控制公司的權利。

二是降低激勵對象稅負。相對公司持股而言，自然人有限合夥人避免了雙重征稅，能獲得更多收益。雖然稅法規定按5—35%超額累進稅率征稅，但實務中部分地區出台政策可以按20%的比例稅率來變通執行。

三是標的公司股權穩定性好。激勵對象的進入、退出只發生在合夥企業層面，而標的公司的股東可以一直保持穩定，不致因員工離職等原因導致標的公司股權頻繁變更，影響公司的股本結構。

五定時間

即確定股權激勵的啟動時機和實施時間。

股權激勵的啟動時機沒有特別限制，基於企業的經營需要，可以在業務上台階時、股權融資發生前、戰略調整時、業務轉型時等時機進行股權激勵。

具體到股權激勵計劃中的時間，主要包括以下幾個：有效期、授予日（授權日）、等待期、可行權日、鎖定期等 。

有效期：公司決定啟動股權激勵計劃至股權完全解鎖的整個期間。上市公司股權激勵周期不超過10年，非上市公司一般以5-8年較為合適。

授權日：激勵計劃正式啟動後，公司與激勵對象簽署授予股權協議的時間點。通常的授權日為某年度的1月1日。

等待期：自授權日到可行權日之間的期間為等待期，激勵計劃分期行權的，會有長短不同的等待期。

可行權日：激勵計劃等待期滿後，激勵對象可以行權的時間點或時間段。分期行權的，會設置不同的可行權日。

鎖定期：激勵對象行權後，所持股份不得轉讓、質押、設置擔保的一個期間，一般為1-3年期，鎖定期滿，可以自由處分，但通常不得向公司之外的人員轉讓。

六定來源

即確定股權激勵的股權來源和行權資金來源。

股票來源和資金來源是股權激勵時必須考慮的基礎問題。

非上市公司股權激勵的股權（ 票）來源主要有兩種，一是老股轉讓，二是增資擴股 。上市公司股權激勵還可通過二級市場回購解決股票來源問題。

資金來源包括四個方面，一是年終獎行權，二是員工自有資金行權，三是公司借款給員工行權，四是其他自籌資金行權。

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七定數量

即確定股權激勵股權份額。

主要涉及股權激勵總量與個量的確定。

股權激勵的總量，主要是指公司在啟動股權激勵時預計拿出多少比例的股權用於股權激勵。 確定股權激勵的總量通常要考慮以下因素：一是法律法規規定的股權激勵上限；二是公司發展階段（市值）；三是激勵對象的薪酬與行業競爭對手的薪酬與激勵；四是公司後續融資需求；五是批次激勵的需求；六是對創始人控制權的影響。

具體來說，有以下兩種方法確定股權激勵總量：一是直接確定激勵份額。綜合企業所在行業、目前的估值、CEO的分享精神、同行競爭對手的激勵水平等因素確定股權激勵的總量，業界通常的比例為10-30%，15%是中間值。二是根據員工總薪酬的比例來確定用於激勵的份額。即以員工總薪酬水平為基數來確定股權激勵總量，股權激勵總價值=年度總薪金支出×系數，其中系數可根據行業實踐和企業自身情況來決定。採用股權激勵總量與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，使企業在股權激勵的應用上有較大的靈活性，同時又保證了激勵總量與企業的發展同步擴大。

股權激勵的個量，即每位激勵對象可獲得的激勵額度。根據「二八定理」， 確定激勵對象的份額時應當重點突出，體現出明顯的梯度差別 ，避免大鍋飯或搭便車現象。通常核心經營團隊激勵份額不少於激勵總額的60%，第一責任人不少於激勵總額的20%。

具體到激勵對象個人的份額， 根據激勵對象的歷史貢獻、職位（崗位）價值、工作業績、發展潛力、價值觀等指標的不同權重綜合確定各自得分，根據得分情況確定各自份額。

八定價格

即確定激勵對象行權價格 。

通俗來說，就是員工獲得股權是否需要花錢購買？股票分為虛擬股和實股，虛擬股本質是分紅權，一般不需要員工花錢購買。實股是應當花錢購買的。但實股應當如何作價呢？

上市公司股權激勵計劃的行權價格應當遵守證監會的規章，且公司股權在二級市場公開流通，能比較明確的確定股權激勵的行權價格。而非上市公司在制定股權激勵計劃時，其行權價格沒有相應的二級市場價格作為定價基礎，通常難以確定其價格。實踐中，通常會 考慮公司的注冊資本、公司凈資產以及公司最近一次股權融資的估值來確定行權價格 。

需要注意的是，公司實施股權激勵的初衷是讓利給核心員工，定價太高，對員工吸引力不夠，定價太低，公司利益受損。如何在公司利益與員工利益之間取得平衡就很關鍵了。另外，激勵對象行權價格與市場價格之間的差價，涉及會計准則關於「股份支付」的規定，股份支付需要計入公司管理成本。

新知達人, 非上市公司股權激勵方案設計之四大原則與十大要素

九定考核

即確定激勵計劃的考核標准與執行機制。

該考核標准即行權標准，通常包含兩方面的指標：一是公司的業績指標，二是激勵對象的業績指標。只有兩種業績指標均達標後，激勵對象方可行權。

公司業績方面，一般會對公司的年度財務指標進行考核 。財務業績考核的通常指標包括：凈資產收益率、凈利潤增長率、新產品銷售收入佔主營業務收入比等。而公司業績指標需要分解至各個部門、事業部、經營中心，具體落實到人。

激勵對象個人業績方面，考核標準是綜合的，主要包括價值觀、業績完成率、品德、客戶滿意度等 ，業績是核心，價值觀、品德的底線。具體到不同的崗位，會有不得考核側重，比如研發、銷售、客服的業績指標會顯著不同。

與考核相關的是考核的執行與考核結果的應用。考核的執行需要有具體的執行機構、反饋機制、復核機構、決策機構。考核通常是年度考核，因此除直接應用於激勵對象的行權標准外，還可以用作計算年終獎的依據以及升職加薪的依據。

十定規則

即確定股權激勵的異動規則。

股權激勵的異動規則主要包括三個方面：

一是股份 的異動時的規則 ，如送股、配股、增發新股、股份內部轉讓等情形發生時運行規則。

二是公司發生重大事件時股權激勵計劃的執行規則 ，如發生並購重組、控制權轉意思、公司虧損等。

三是激勵對象異動時的股份處理規則 ，比如激勵對象崗位調整、主動、被動、法

⑶ 未上市公司如何做股權激勵方案

股權激勵不是上市公司的專利，對於非上市公司而言，股權激勵既是可行的，也是必要的。
不上市的華為，憑借員工持股所迸發出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的「土狼傳奇」。而離職的創業元老因股權分配問題而狀告「老東家」，則引發了「土狼」的疑惑和騷動，華為又一度陷入「股權風波」。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執的熱點話題。
那麼，對於非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規避哪些誤區呢?

解題：財散人聚，財聚人散
在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業核心人才的工作積極性，也不符合企業長遠發展的需要;而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。
年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是「一元CEO」帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。網路上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以藉助於股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業戰略目標實現的步伐。
成功推行股權激勵，其關鍵之處在於能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。歸結起來，股權激勵對於企業而言，有以下幾方面的深遠意義：
其一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從雇員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態的改變。過去是為老闆打工，現在自己成了企業的「小老闆」。工作心態的改變定然會促使「小老闆」更加關心企業的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業利益的不良行為。
其二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。據調查，「缺乏安全感」是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種「不安全感」使員工的行為產生了短期性，進而危及企業的長期利益。而股權授予協議書的簽署，表達了老闆與員工長期合作的共同心願，這也是對企業戰略順利推進的一種長期保障。
其三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。
其四，降低即期成本支出，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業對每一分現金的支出都表現得格外謹慎，盡管員工是企業「最寶貴的財富」，但在金融危機中，捉襟見肘的企業也體會到員工有點「貴得用不起」。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業與員工的雙贏。
概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒於此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。

操作：散財有「道」亦有「術」
對於大股東而言，股權激勵是一種「散財」行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的「道」與「術」。
案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵
S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的徵兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨幹員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。
談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。
另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權後，員工不努力工作怎麼辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎麼辦?

解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進
盡職調查後，筆者所在團隊發現，S公司目前採用的是「拍腦袋」式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，並在此基礎上擬定了系統的股權激勵方案。其關鍵點如下：
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。
全員持股盡管在美國非常流行，但在中國並不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼於未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。
根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%;第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%;第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。
第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。
激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答「對人還是對崗」這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。
對於處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對於處在成熟期的企業來說，其業務模式趨於固化，員工的能力發揮在很大程度上取決於其所在的崗位，「統一、規范、有序」成為企業的管理主題。此時，進行基於崗位價值的評估對於確定股權激勵力度來說非常重要。鑒於S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。
值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，並且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對於層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對於層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵層面確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總額，還取決於激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意願等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：
對於附加值高且忠誠度高的員工，採用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定(用於股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用於實股激勵的股本數量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，採用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決於激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決於人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。
第四步，按企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。
確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應不至於泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。
對照上述標准，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率並非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整)。舉例說，如果目標年度銷售額相對於基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。
第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。
若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。
一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的後顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與慾望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最後，企業之所以採用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。
根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在於，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。
第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。

為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：
其一，對於合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業後還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。
其二，對於辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。
其三，對於只出勤不出力的情況，退出辦法規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權激勵方案後，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環節。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。

⑷ 如何合理設計股權激勵計劃

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。

1、激勵對象。

激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。

2、激勵方式。

常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。

3、員工持股總額及分配。

這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：

對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。

4、股票來源。

股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。

庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。

5、購股方式。

購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。

如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。

6、退出機制。

退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。

7、管理機構及操作。

實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。

有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。

在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。

⑸ 股權激勵的6個激勵要素是什麼

??6個激勵要素如下：(1)定人：即股權授予哪些人。從國外實踐來看，股權激勵對象大致有三種情況：經理人員、核心技術人員和有突出貢獻人員、一般員工。在確定激勵對象時，可以綜合考慮職務、業績和能力等因素。需要將歷史貢獻者與未來創造者區分開來。對於歷史貢獻者，授予股權是對其歷史貢獻的承認。??對於未來創造者，授予股權是要調動其積極性和潛力，為公司創造更大的價值。(2)定量：即授予股權的數量。授予股份一定要進行總量控制。不同行業、不同規模、不同發展階段企業的授予股份總量應該有所不同。此外，還需要根據情況將授予股份總量切分為當期激勵股份和預留股份兩部分，盡量不要一次性將可授予股份全部用完。??(3)定價：即股權授予價格及股權退出價格。新三板掛牌等非上市公眾公司股權激勵行權價格通常參照每股凈資產，進行平價、折扣或溢價出售。股權回購或轉讓需要根據主動離職、被裁、因公殉職以及因病死亡等各種不同情況制定不同的價格指導意見。(4)定時：即確定股權授予日、有效期、等待期、可行權日及禁售期等。??通常股權授予日與獲授股權首次可以行權日之間的間隔不得少於一年，並且需要分期行權。(5)定股份來源：即用於股權激勵的股份的來源。新三板掛牌等非上市公司首次實施股權激勵的股份通常來自大股東轉讓或贈與，或者增資擴股。現有股東需要慎重確定出讓股份的比例，因為這會影響未來公司的治理結構及公司的控制關系。??(6)定資金來源：即被激勵者購買股份的資金來源。主要來源有被激勵者直接出資、被激勵者工資/獎金/分紅抵扣以及企業資助等。確定資金來源需要綜合評估公司現金流、被激勵者收入狀況等因素。總之，新三板掛牌等非上市公眾公司股權激勵方案設計是一項系統、復雜的工程，不是簡單、隨意地給予股份。??而是要選擇一套股權激勵工具組合，堅持基本激勵原則，確定六個股權激勵要素，就一定能夠設計出系統、適用的股權激勵方案。

⑹ 公司股權架構怎麼做

這4招股權架構，
讓你1%股權擁有80%的控制權。

一、雙層架構設計控製法，
假設a公司是載體公司，
在a公司之上成立有限合夥公司b公司,
投資人及員工在b公司做lp,創始人做GP。

二、協議控製法：
1.一致行動人協議，
2.委託投票權協議。

三、董事會設計控製法。
公司章程中規定，
創始人佔有董事會2/3以上的席位，
新進董事和修改公司章程，
必須得到創始人的同意，
阿里巴巴的合夥制度類似這一種模式。

四、AB股制度。
AB股制度，
同股不同權，
A股B股一票，
B股一票可以10票甚至20票，
小米京東類似這種模式。
股權結構是指股份公司總股本中,不同性質的股份所佔的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力（義務）。基於股東地位（身份）可對公司主張的權利，是股權。

股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。

⑺ 如何找到上市公司的股權激勵方案

根據《全國中小企業股份轉讓系統業務規則（試行）》（以下簡稱「《業務規則》」）第4.1.6條，「掛牌公司可以實施股權激勵，具體辦法另行規定。」雖然截至目前全國股轉系統暫未有具體的股權激勵管理辦法出台，但已有30家左右（不完全統計）的掛牌企業擬實施或正在實施股權激勵計劃。
本文主要對新三板掛牌企業實施股權激勵計劃情況予以梳理，並提出自己的部分思考。
一、全國股轉系統相關規定
根據《業務規則》第2.6條，「申請掛牌公司在其股票掛牌前實施限制性股票或股票期權等股權激勵計劃且尚未行權完畢的，應當在公開轉讓說明書中披露股權激勵計劃等情況。」
根據全國股轉系統《常見問題解答》之「24、股權激勵是否可以開展？」，「掛牌公司可以通過定向發行向公司員工進行股權激勵。掛牌公司的董事、監事、高級管理人員和核心員工可以參與認購本公司定向發行的股票，也可以轉讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發行股票，股東人數累計可以超過200人，但每次定向發行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。因此，掛牌公司通過定向發行進行股權激勵應當符合上述規定。需要說明的是，按照規則全國股份轉讓系統允許存在股權激勵未行權完畢的公司申請掛牌。」
根據《非上市公眾公司監督管理辦法》第三十九條，公司可以向除原股東之外的董事、監事、高級管理人員、核心員工及符合投資者適當性管理規定的其他投資者等合計不超過35名對象發行股份。
二、掛牌企業股權激勵計劃開展情況
據不完全統計，目前在掛牌前實施股權激勵計劃且已成功掛牌的僅為仁會生物（830931）一家。仁會生物於2014年1月完成整體變更、2014年2月股東大會審議通過股權激勵計劃方案、2014年8月正式掛牌交易。在《公開轉讓說明書》中，仁會生物詳細闡述了股權激勵計劃。
目前，掛牌後實施股權激勵計劃的新三板企業約30家，其中部分企業是通過定向發行方式直接實施，部分企業是參照A股上市公司股權激勵相關法規制定具體方案。下面，根據上述不同情況分別予以分析。
（一）直接通過定向發行方式實施
直接通過定向發行方式，意即掛牌企業直接向公司董事、監事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合夥企業直接發行股份，在經過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉公司備案、登記結算公司登記等程序後即算完成。
正在實施股權激勵掛牌企業中，盛世大聯（831566）、博廣熱能（831507）、雲南文化（831239）等均採取定向發行方式。
嚴格意義上說，採取定向發行方式實施股權激勵僅是一個常規的定向發行過程，方案設計簡單、完成時間較短，但在發行價格方面可能具有一定的折扣。如盛世大聯2015年4月公告的《股權激勵股票發行方案》中發行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發行中發行價格為10元/股。
（二）參照A股上市公司股權激勵相關法規制定具體方案
參照A股上市公司股權激勵相關法規制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權等方式實施，並設置了相對完整的實施條款，以期達到長期激勵的目的。
下面結合A股上市公司股權激勵方案設計中的常見要素，簡單匯總掛牌企業實施情況：

⑻ 股權激勵是什麼意思

分兩大類，真實股權激勵和虛擬股權激勵。

真實股權激勵是指在達到合約規定要求後可以直接或間接地持有公司真實存在的股權的激勵計劃：直接持有股權就是成為證券登記機構確認的公司股東；間接持有股權就是成為公司的法人股東的股東，或更多層的持股結構。就是說個人通過入股一個法人，而這個法人又持有公司股權。這個合同本身可以看作為一個附帶行權條件的期權。
虛擬股權激勵是指主要以股權為標的資產的，類似衍生品的激勵計劃。這類激勵計劃一般是以現金結算的，並不將股權實際交付。例如與長期股價掛鉤的高管獎金。
其優劣勢比較：
直接持股激勵程度最強，時效最長。因為他們是擁有自主投票權的正式股東，真正成為了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上轉變為自己的利益。但是劣勢在於如果他不想繼續幹下去，甚至與公司實際控制人鬧翻，那麼會變為對自己很不利的反對者，而且只要他不出售自己的股權，對他沒有任何約束力，除非有任何事先約定。通常而言我們會建議制定製度，參與了激勵但後來離職的人員應當將其股份以適當的價格退出。
對於被激勵的高管，如果想要在此有所長遠發展，直接持股無疑是最為適當的。
對於公司來說，直接持股需要進行工商變更登記，如果是非上市公司這一程序相對較為復雜。如果是有限公司的法律結構，股東的進出通常需要股東會決策程序，非常繁瑣。
間接持股激勵程度較弱，時效一般。通常這種方法會約定被激勵者有權單獨減持其份額並單獨分紅（如果是公司架構下，無特別約定的話分紅是全體股東所有）。企業的實際控制人可以通過適當的股權設置，以51%股權控制該法人，那麼該法人下的全部股權的投票權仍然歸屬於實際控制人，對實際控制人的控制權沒有稀釋。
對於被激勵者，這種激勵收益可能差別不大，但是流動性不大，難以進行其他靈活方式（股權質押貸款等），走人的時候也幾乎只能換成現金。
對公司來說，間接持股減去了頻繁股權變動登記的麻煩。