如何給員工進行股權激勵開場白

① 員工股權激勵如何操作

股權激勵是對員工進行長期激勵的眾多方法之一，屬於期權激勵的范疇。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策_分享利潤_承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
拓展資料：
1.設立明確可信的目標。
告訴員工要將組織帶往何處，無論是對一個項目小組還是對整個單位。要具體，不要過分承諾或承諾不夠。
2.獲得利益相關者的支持。
吸引員工的身心和頭腦。用各種可能的發展來激勵他們，然後尋求他們的支持。使員工承諾他們將要做什麼，什麼時候做和如何去做。
3.培訓、培訓、培訓。
領導藝術在很大程度上是關於通過他人獲得成果。人們要獲得成功必須擁有他們所需的工具和資源，以及個人參與，而且也需要一直提供充足的反饋信息。許多高層領導都形成習慣，通過對進步提出表揚和建議定期培訓他們的直接下屬，而不是等到年終的績效評定。
4.走出來，到鋒線上去。
隨著項目或單位前進，甚至是後退，確定處於前沿和中心，幫助操控方向。
5.發布行動號召。
在面對不可預見的情況時，會需要改變方向嗎？或者需要激勵團隊前進嗎？大聲講出來並尋求人們的支持。告訴人們需要做什麼和什麼人來完成不是細枝末節管理，這是領導力！讓我們實現我們的計劃，掌握我們的要領，然後帶著勝利回家———就這么簡單。
6.強調溝通屬於每個人。
不是僅僅領導需要溝通，員工們需要加強彼此間和在單位層級向上和向下的溝通技巧。如果只有領導在講話，那麼整個組織就會沉默。強調溝通的團隊、部門，甚至是整個組織看起來擁有更好的目的性和整體感。為什麼？因為人們花時間使彼此了解信息，了解正在發生的情況。
7.身體力行。
僅以語言為基礎進行的溝通不能獲得成功，它必須不斷通過行動強化。就像語言一樣，行動源於組織的文化和價值觀。運用語言來支持他們的行動和舉止的領導能夠使他們的下屬增添活力、精力充沛、情緒激昂、熱情飽滿，以取得他們渴望的成果。

② 怎麼進行股權激勵

創始人和管理團隊在引入員工期權計劃之前，對於啟動員工股權激勵計劃的目的、如何實施等需要進行周全的考慮。

首先，創始人和管理團隊面臨的第一個問題，公司為什麼需要啟動員工股權激勵，是為了綁定關鍵員工，同時減少初期運營成本以之作為員工薪酬福利的一部分，亦或是有其他訴求，如根據公司發展策略，為公司的顧問、董事、關聯公司員工、合作供應商等非員工提供激勵工具(擬上市公司選擇性適用)。

其次，員工期權池如何預留?是全部或部分老股東低成本甚至免費出讓部分自持老股，還是可獲得全部股東同意發新股，哪種方案更適合自己公司的現狀，以及本次計劃發多少、預留多少?

再次，員工期權計劃由誰管理。包括決定授予對象及其期權授予數量，或期權兌現時的稅費繳納(對擬上市企業尤為重要)，或員工流動導致的授予取消或股權回購等後續變動的管理，以及期權池擴大的決策機制的安排。

最後，期權池設在境內或境外，選擇個人持有或平台持有，是否行權時當即變更股東名冊，以及在後續融資或資本化運作時是否會存在境外重組的可能等等商業側應當適當考慮的問題。

③ 老闆想給員工做激勵股權，怎麼操作比較好

股權激勵的模式也並非是統一的，以下有十種常用的股權激勵模式：
1、股票期權：在一個特定的時間內，使用特定的價格，購買公司股份的計劃。
特點：購買的權利，股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。
2、績效股份計劃：一種根據事先確定的內部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內（三至五年）達到這些目標，激勵計劃的接受者才有資格獲得這些股票。
特點：將績效目標和股票價格分紅有機結合。
3、限制性股票獎勵：限制性股票獎勵是僱主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權力受到一定的限制並且存在喪失的風險。
特點：一是有時間限制，一定程度上有利於留住員工。限制包括服務期或者僱傭關系維持時間的限制，在限制消失之前，員工不能將股票進行抵押、出售或者轉移。然而，員工可以在受限期間獲得股息和投票權。
一旦限制消失，員工會獲得所有的非受限的股份，同時可以將其進行抵押、出售或者轉移。員工如果沒有遵守這些限制性要求，就會失去相應的股份。二是與限制性股票單位相比，屬於先給股票。
4、限制性股票單位：股票單位是在授予時發行潛在股票的協議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。
特點：未來一定時間內可以購買的約定。未來三年再給你股票。
5、加速績效限制性股票激勵計劃：與傳統基於時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基於績效授予的方式，通常被稱為「加速績效限制性股票激勵計劃」。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。
特點：更長的時間，強化了提前確定的績效標准限制的激勵特徵。
6、股票增值權：股票增值權是一種長期激勵工具，通過股票增值權計劃，公司授予其高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權利。
特點：不必購買或者增發股票，可以從公司股票增值中獲取利益。
7、影子股票：公司授予高管的一種基於公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。
特點：不實際擁有公司股票，一般也沒有投票權利，但是有資格接受分紅或者其他等價物。
8、績效單位計劃：指員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內（一般3-5年）達到事先確定的外部或者內部績效目標的一種激勵計劃。
特點：績效單位的價值和股票價格沒有什麼關聯，獎勵都是以現金的方式支付。
9、員工股票購買計劃：員工通過在特定的時間階段委託公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。
特點：福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。
10、員工股票所有權計劃：員工股票所有權計劃是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職時獲得累積的公司股份。在公司股票所有權計劃中，僱主每年都會繳納固定的費用，費用累積成為員工的福利，但是這種福利額度事先無法確定。
特點：在離職後繼續持有公司股份而不是將其出售。
當然，沒有通用的股權激勵方案，但我們可以根據以上十條股權激勵形式，結合不同公司的不同情況加以改善應用。

④ 針對企業員工怎麼做股權激勵方案

一、幾個概念：

1、期權VS限制性股權VS利益分成

（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。 限制性股權，是指有權利限制的股權。 相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。 不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節點不一樣。 對於限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用於合夥人團隊。 對於期權，激勵對象取得股權的時間後置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權後，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。 股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。

（2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。

2、最容易出現的問題：

（1)股權激勵的初心

授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。這是「我是MT」公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。 員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。 股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。 公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，捨本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。

（2）溝通不暢

公司進行股權激勵時，公司員工一直處於弱勢地位： 從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工； 從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處於弱談判地位； 從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。 最容易出現的問題是：員工在簽署的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背後的合情、合理性與商業邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對於拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什麼會這么少？為什麼要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？ 如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。 （3）如何溝通

講清員工期權的邏輯：員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，並以長期為公司服務來讓手裡的期權升值。 首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。 另外員工手裡期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。 關於期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什麼時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。 很多員工也會問為什麼自己的期權那麼少？ 公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給後續加入的員工。

二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。 授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。 成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標後，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。 行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。 變現，即員工取得股票後，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被並購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。

三、員工股權激勵的進入機制：

1、定時： 有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對於公司核心的合夥人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。 但是，對於非合夥人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。 因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）後，發放期權的效果會比較好。 發放期權的節奏： 要控制發放的節奏與進度，為後續進入的團隊預留期權發放空間（比如，按照上市前發4批計算）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最後普惠制解決第三梯隊，形成示範效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。

2、定人 股權激勵的參與方，有合夥人，中高層管理人員（VP，總監等），骨幹員工與外部顧問。 合夥人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合夥人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合夥人增發一部分期權，來調整早期進行合夥人股權分配不合理的問題。 中高層管理人員是拿期權的主要人群。

3、定量 定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。 公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。 在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然後再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。 公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創業、在VC進來後才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。 邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標准。比如，對於VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放2%-5%期權；如果是A輪後進來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進來，發放0.2%-0.5%。對於核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標准按照2-3倍發。總監級別的人員，參照VP的1/2或1/3發放。

4、定價

討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢，是否免費發放。

建議是：

（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態會差別很大；

（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。 期權發放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基於他會長期參與創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。

5、定兌現條件： 定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什麼時候成熟，也即員工什麼時候可以行權。 常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現25%。 另一種是：滿二年後成熟兌現50%，以後每年兌現25%，四年全部兌現。 第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年全部兌現。

⑤ 員工股權激勵方案

一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。1、激勵對象。激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。2、激勵方式。常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。3、員工持股總額及分配。這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。4、股票來源。股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。5、購股方式。購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。6、退出機制。退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。7、管理機構及操作。實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。 作者：卓紹斌 出處：中國管理

⑥ 股權激勵訪談如何回答

初創公司為了激發無動力版塊、降低人力成本、留住核心人才，往往會採用股權激勵的方式。這本來是對企業和員工都非常有益的一件事，然而事實經常卻是相反的，進行過股權激勵的企業往往會出現：「員工買不起、不重視、不信任」的難題，導致激勵行為最終失敗。

那麼股權激勵的不落地的核心問題到底出在了哪裡？

要解決這個問題，不能單看激勵的問題，應該回歸到企業股權本身上來看。

一、讓員工知道公司有變現能力

股權的核心功能是合作。公司在初創階段很難向機構拿錢，一般是合夥人出資，所以在做股權激勵的時候要搞清楚期權釋放的順序：

1、優先引進合夥人層面的股東，一般是採取磨合期設置後直接按種子期估值出資，過了磨合期變更注冊股。

2、經營班子搭建起來後用合夥資源做最短的一期資源使用規劃，開始准備引進資源型股東(能讓你主營業務變現的股東)，估值高於鍾子期，規劃好資源使用時間，做第一輪現金流量數據積累。

3、找財務出資人進來拿第一輪正式合作，市場價估值。

二、發育原始股權價值

股權激勵和原始股權分配息息相關，只有當原始股權的價值沒有發育出來後，才好推進股權激勵。所以要看自己公司處在哪個階段，通常情況下分為三個階段:

1、即原始股權分配階段：初創15人以內

2、股權期權激勵階段 20~100人

3、多層級股權架構設計階段 旗下有子公司

除此之外，就是全員持股的策略。弊端在於到期行權工商變更很麻煩，因為一個公司有一定的人員流動性，如果都持股，離職後就會有回購問題。還有一些崗位是無須給股權激勵的，激勵應當對崗不對人。再有就是全員持股會讓股權期權變得沒有激勵價值。

只有這些都做完了再進行股權激勵，員工會知道公司有變現能力，就會有動力去買期權。價格通常是市場價格的3-7折。在員工出資有壓力的時候，公司可以採取延期（分期）支付、薪資抵扣、分紅抵扣等形式來幫助員工解決資源問題。

三、嚴格篩選激勵人員

激勵的核心是以時間和kpi作為行權條件，條件要彈性設計。

對於員工激勵人員的篩選， 一定要滿足以下條件:忠誠度、歷史主營業務貢獻度、掌握的核心資源/技術、對未來主營業務有極大貢獻的、招聘難度大的。不符合這幾個維度的，就不需要激勵，切記千萬不要亂定人選。

四、規范的操作方法

公司在做股權激勵的時候，要按照規范系統的操作方法。一般流程框架如下：

1、主營業務定位，劃出產品矩陣。

2、企業運營系統和業務流程分析，崗位的關鍵性和稀缺性分析。

3、激勵對象篩選。

4、擬定期權池比例(行權價格，行權比例)，期權價值評估。

5、股權期權行權機制。

a.行權標的拆分

b.行權方式設計

c.行權條件設計

d.行權封閉期內權益生效屬性

e.行權封閉期後權益

f.違約條款

6、股權回購機制設計(回購觸發條款，回購行權條件)

同時，配套相關認購申請表、激勵員工公示期和簽署股權期權協議，同步准備好財報信息披露制度。特殊約定要同步公司章程。

定崗完後做出權重劃分，如果出現離職，調崗，按崗位權重比例來享受激勵待遇。公司內部的激勵需要流動起來，因為隨著公司發展會出現人員迭代、產品迭代甚至主營業務迭代，不能一次性激勵完，通常在b輪前做2~3輪激勵。

五、儀式感很重要

激勵一定要正式，切忌沒有儀式感的激勵。要讓被激勵的員工拿著股份有責任感，有殊榮感，如果員工拿股權不覺得是一種殊榮，他一定不會珍惜。同時，老闆一定是要真心激勵，不能存在不誠實的激勵心理。

⑦ 如何進行股權激勵

股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。那麼，有哪些股權激勵形式 常見的有如下幾種： (一)股票期權 股票期權是一種選擇權，是允許激勵對象在未來條件成就時購買本公司一定數量的股票的權利。 (二)限制性股票 公司預先設定了公司要達到的業績目標，當業績目標達到後則公司將一定數量的本公司股票無償贈與或低價售與激勵對象。 (三)股票增值權 股票增值權就是公司授予激勵對象享有在設定期限內股價上漲收益的權利，承擔股價下降風險的義務。 (四)分紅權虛擬股票 虛擬股票和分紅權類似，公司授予激勵對象一巧銀裂種股票的收益權，而非真實的股票。激勵對象沒有所有權、表決權，不能出售股票孝閉，離開公司自動失效。搏孝 《 股份有限公司 國有股權管理暫行辦法》

⑧ 如何做好股權激勵

股權激勵，現在很多企業都在做，那麼我們有律服務的創業項目中，基本上所有的項目都在考慮，或者正在做或者已經做了股權激勵。而你要做股權激勵，必須有三個核心的問題要把握好。如果你不能把握好這三個核心的股權問題，那麼我們認為你也做不好股權激勵。

第一個問題：就是什麼是股權激勵？

無論是作為創業公司的CEO，或者股東，也就是說，股權激勵的實施者。還是創業公司的高管，員工，以及普通員工作為股權激勵的被實施者。你就應該清楚的了解到，當一個創業公司進行股權激勵的時候，它是有不同的形式的。無論哪種形式，我們對股權激勵下一個定義就是，公司的股東或者公司，把公司的工商股權，或者股份期權或者虛擬股權，以一定份額的方式分配給你。這種以一定份額給到你的無論是工商股權還是分紅權，都是屬於股權激勵。不過這個份額公司一般會要求你在幾年內可以拿到。

第二個問題：為何要進行股權激勵？

股權激勵的目的是為了留住人才、為了吸引人才、為了激勵人。

第三個問題：股權激勵成功的關鍵

如果你不能清楚的認識到股權激勵成功的關鍵因素，你即使做了股權激勵也不會取得任何效果，甚至適得其反。那麼股權激勵成功的關鍵因素是什麼？歸結來說，就是一句話，就是讓被激勵對象產生我們所期望的和認可的價值。

所以我們總結一下，如果我們作為一個創業公司，我們要進行股權激勵，首先第一點要清楚地知道什麼是股權激勵，我們給員工的到底是什麼東西？第二個我們要清楚知道，我們為什麼要做股權激勵。第三個就是要知道，我們怎麼樣做，才能夠真正的實現我們股權激勵的效果，實現股權激勵的價值。才有可能產生我們今天股權激勵的實際效果。

⑨ 如何進行股權激勵

不同的行業、企業有其各異的業務特點、管理方式和人才訴求，對股權激勵的訴求也存在差異。即使是同一個企業，在不同的發展階段，如初創期、發展期、成熟期等，ESOP的具體方式也可能存在差異。

初創和成長期，企業和員工關注的是用什麼激勵工具，誰能拿激勵，拿多少的問題，等到激勵池劃分好了，還有員工流動帶來的動態調整問題。上市後，又會面臨如何行權、如何變現、如何扣稅等一系列問題。

目前，股權激勵最普遍、最基礎的兩種方式是期權和限制性股票，其他的各種激勵工具往往是在這兩者基礎上的演變和組合。

由於上市前股權價值難以衡量，同時也缺乏流動性，使得行權時點更加靈活的期權成為最常見的股權激勵工具。但對於上市公司來說，期權的行權價需要與當前股價保持一致，期權的增值屬性會降低，行權價低於股價，有時可能淪為廢紙，因此上市後的公司往往以限制性股票（RSU等）作為股權激勵工具。

正由於這種種原因，ESOP在進入不同行業、不同企業時，都需要根據其實際特點作適配。