支行如何布局數字金融業務

㈠ 商業銀行互聯網貨款產品,發展數字普惠金融業務時,如何才

商業銀行互聯網貨款產品，發展數字普惠金融業務時的方法：
1、加強平台場景建敬明設，構建綜合化的金融生態。
2、推進大數據與早鎮傳統信貸分析方法的融合，全面科學亮睜告評估小微企業。
3、強化數據管理，提升風險管理能力。

㈡ 「十四五」時期，金融行業如何做好數字化轉型

近年來，數字化轉型正席捲各行各業。作為處於第四次工業革命浪潮之中的金融機構，亦在迅速跟進數字化趨勢，積極探索業務創新、運營優化、改善客戶體驗的新金融商業模式。

什麼是金融數字化轉型？

通過大數據、雲計算、人工智慧、區塊鏈、5G等新興的數字科技，

將與企業相關的人、物、組織、主體對象連接在數字環境中，，並通過數據要素和智能生產力，使得金融機構能夠以更快速、更精準的響應市場需求，更優質的服務體系獲得客戶信任，更低的成本效率取得競爭優勢。

總體而言，金融數字化轉型並不等同於把傳統金融業務「線上化」和「數字化」，而應該尋找數字科技如何推動商業模式、運營模式、產品和服務模式的變革。

金融行業的數字化轉型應該從什麼方面入手呢？

第一，實現決策管理的數據驅動。金融行業數字化轉型不能只停留在表面，要深入挖掘數字化潛能，做到「數智化」。金融機構要懂得利用產業數字化數據量龐大、信息化程度高、數據管理集中化等特點，通過大數據和雲計算的技術支持，用數據驅動管理,實現快速科學決策。

第二，加快運營機制的敏捷重塑。以創新驅動發展，推動金融數字化技術快速提升和發展，金融機構IT系統要推動從集中式向分布式治理轉變，從以賬戶為中心向以用戶為中心、以場景為中心的運營模式轉變，構建一個更科學、更合理的金融運作體系。

第三，聚焦業務模式的智慧再造。金融數字化要與時俱進，金融行業可以基於雲計算平台和全局統一客戶視圖，運用大數據和人工智慧等技術，實現線上線下信息互通共享，打造高效融通的全渠道服務能力，為客戶提供更高效、更快速、更實惠的軟體服務技術架構體系，進一步提升金融服務實體經濟的能力。

第四，多向賦能，推動生態體系的協同共建。金融數字化要從單一變為多向，不僅僅是局限在金融領域，要聯動其他產業共同發展共生，建立相互連通、相互融合、相互滲透的數字生態網路，打造金融數字化綜合性服務平台。

第五，披堅執銳，強化風險防控的科技武裝。金融服務與人民生活息息相關，金融行業更是事關經濟發展，其安全性乃重中之重。金融業數字化轉型可能衍生出技術、業務、網路、數據等新的風險，要強化金融風險防控，完善金融監管體系 ，以技術防控風險，全面提高金融業風險抵禦能力。

㈢ 銀行數字化轉型措施

措施分為機構改革、組織改革等。
1.大力推進機構改革。隨著金融技術的深入應用，數據驅動的不斷加強，網上辦公的迅速興起，組織結構趨於密集和扁平化，特別是中森轎層和中辦部門的職能將不斷被收集，管理鏈條將繼續縮短。為了適應發展和競爭的需要，必須加快基層銀行的組織改革和要素重組。第一，堅定不移地使用新的發展觀引導基層銀行幹部和員工的思維和行為，敦促每個人都高度重視利用大數據尋找社會資本運動的規律和客戶消費和投資，並不斷改善組織，執行和戰鬥力。
2.推動組織變革，優化勞動力結構。統一基層銀行內部組織設置模式和標准，在一級支行總部設立直銷團隊。直銷團隊的建立應以大規模客戶獲取項目為基礎，其考核指標、工作效率、薪酬分配必須與分公司總部脫鉤。同時，積極減輕基層銀行的負擔，將一級分行的中後台管理職能轉移到二級分行。是實行分類管理，加強滲透考核。根據區域經濟社會發展特點和基層銀行自身業務特點，密切關注資產、負債、存款、中間業務收入、客戶基礎設施和不良貸款的管控，建立和完善上級銀行對基層銀行的滲透性考核指標體系，季度匯報，年度考核。四是優化網點服務營銷流程，加快網點智能化建設，實現業務自動化、標准化、標准化，繼續推動櫃面業務向網上、超級櫃面遷移。
3.同時，不斷完善基層銀行綜合績效考核方法，建立健全科學、合理、公平、公正的績效管理和工資分配機制。 大力推進春襲「網上銀行」建設。加快手持式銀行業務的發展，在業務拓展過程中注重增量和存量、月活躍度和新注冊度，依靠大數據分析線上線下同步營銷，使手持式銀行成為連接客戶的主渠道。二是加快開放銀行建設，針對主流市場、主流客戶和同行優勢扒春兄項目，重點打造「網上政務」、「網上銀行醫療溝通」、「智能社保」等特色場景項目，真正將銀行產品嵌入客戶生產生活場景。

㈣ 關於銀行會如何開展普惠金融問題

銀行的一般舉措：
1、加大資金供給，緩解普惠金融重點領域融資難融資貴。
2、加強渠道建設，提升普惠金融服務便利性。一是推進線上服務。二是加快自助銀行建設。廣泛鋪設，推進鄉鎮市場。
3、拓展服務模式，提高普惠金融服務可獲得性。
4、創新驅動，推進普惠金融業務商業化運作。
5、多措並舉，建立專業化經營機制。
6、普惠金融數字化

拓展資料：
普惠金融，是指立足機會平等要求和商業可持續原則，以可負擔的成本為有金融服務需求的社會各階層和群體提供適當、有效的金融服務。
小微企業、農民、城鎮低收入人群、貧困人群和殘疾人、老年人等特殊群體是當前我國普惠金融重點服務對象。
大力發展普惠金融，是我國全面建成小康社會的必然要求，有利於促進金融業可持續均衡發展，推動大眾創業、萬眾創新，助推經濟發展方式轉型升級，增進社會公平和社會和諧。
2018年8月5日，由國家金融與發展實驗室與全國黨媒信息公共平台、微眾銀行合作編寫的中國普惠金融創新報告（2018）在北京公開發布。10月，中國銀行保險監督管理委員會發布《中國普惠金融發展情況報告》摘編版。
普惠金融這一概念由聯合國在2005年提出，是指以可負擔的成本為有金融服務需求的社會各階層和群體提供適當、有效的金融服務，小微企業、農民、城鎮低收入人群等弱勢群體是其重點服務對象。
當前，國際社會發展普惠金融雖已取得一定成績，但仍有不足，根據世界銀行估算，2014年仍有約20億成年人無法享受到最基礎的金融服務。
為了進一步推動全球普惠金融發展，中國人民銀行行長易綱在京指出，在召開的G20峰會上，普惠金融將被列為重要議題之一，有3個關於普惠金融的重要文件會提交給峰會討論。
據了解，這3個文件分別為：一是《G20數字普惠金融高級原則》，包含8項原則，66條行動建議，這是國際社會首次在該領域推出高級別的指引性文件；二是《G20普惠金融指標體系》升級版，增加了數字普惠金融領域的新指標；三是《G20中小企業融資行動計劃落實框架》，提出改善中小企業徵信體系、鼓勵動產抵押融資、改革中小企業破產制度三項優先改革措施。

㈤ 銀行在金融科技上，都有什麼布局

世界各地的主要商業銀行都擁抱著數字化的變化和金融技術。未來，商業銀行通過數據挖掘、機器學習、智能應用、智能洞察力，構建金融大腦，藉助技術推動傳統風險控制模式，優化產品定價策略和創新金融服務，推動商業模式創新，也大大改變了金融服務的供應模式。商業銀行將金融技術提升到戰略高度，定位為商業模式轉型和服務升級，增加金融技術投資，積極推出金融技術應用產品，加快傳統服務數字、網路、智能轉型，有效降低金融服務成本，提高用戶體驗。例如，中國工商銀行e-ICBC3.0建立智能銀行戰略升級，建立「七個創新實驗室」，打造「數據化、智能化、智能化」管理和金融服務體系。

在公共貸款領域，寧波銀行專注於中小企業，成立了280個中小企業服務團隊，共有2183人（2019年底的數據），沉入強鎮，努力實施中小企業的營銷和風險控制。重人力投資疊加高激勵政策，導致成本收入比穩定在35%左右，明顯高於銀行間水平。這也是缺乏戰略選擇B實踐證明，端場景生態銀行在小微金融領域建設護城河是一項有效的戰略。低於同業凈息差，高於同業成本收入比，通常會降低凈資產收益率（ROE）但寧波銀行通過優秀的風險控制能力，將不良率保持在較低水平，大大降低風險控製成本，從而保持較高水平ROE。

㈥ 金融行業如何做好數字化轉型

本人也是個剛入行的金融小白，剛看到一篇文章，覺得很好，來和大家分享下：

數字化轉型：大勢所趨下的機遇與挑戰

01銀行業數字化轉型是大勢所趨

「數字化轉型」並不是什麼新鮮的概念。早在20世紀80年代個人電腦誕生之後，依託於個人電腦和單機軟體的大規模應用，第一波數字化轉型顯露了雛形，這是數字化轉型的第一階段。

20世紀90年代，伴隨著互聯網技術的突飛猛進，第二次信息化浪潮孕育了第二波數字化轉型。

當前，隨著金融科技的迅猛發展，第三次數字化轉型浪潮應運而生，人工智慧、區塊鏈、雲計算、大數據等技術被運用到金融領域的方方面面。

根據相關數據統計，超過20%的銀行已在新興技術領域布局，開展謀劃大規模數字化轉型，85%的銀行將推進數字化作為重點工作。為參與下一階段的業務競爭，絕大多數銀行都在積極籌備數字化轉型。

那麼，數字化轉型要如何推進，這是不得不面對的問題。只靠加大科技投入，僅僅是將傳統業務搬到線上，這種做法顯然已經過時了。

在未來，銀行需要通過技術手段實現金融的穿透性服務，使金融功能服務於大眾生活的各個領域。

02銀行業數字化轉型面臨的挑戰

①認知不足，定位失誤

不可否認，許多銀行對數字化銀行已經具備了具體而清晰的認知，能夠結合行內業務規劃、信息化基礎等現狀，全方面搭建與自身條件相符的數字化轉型道路。

但除此之外，仍有大部分銀行對數字化轉型的認識，還只有一個模糊的輪廓，只知道大致概念，尚未真正理解。

此類銀行出於對數字化轉型的認識不足，通常過分追求數字化轉型的短期效益，缺乏對長期數字化能力的規劃。

②系統老化，支撐不力

當前，既有的銀行系統老化而孤立，與全面數字化轉型的要求還有相當大的差距。 銀行系統的支撐是實現全面數字化轉型的前提，而當今的銀行業系統卻呈現不容樂觀的分化現象。

首先是各國有大行，以及領先股份制銀行，此類銀行的IT建設起步早，IT人才儲備充足，基本上已構築起符合自身需求的IT系統架構。此類銀行以對當前現有系統的梳理、建設與優化為導向，並開始探索人工智慧平台、雲平台、數據中台等先進理念。

而另一方面，因為資金、能力等方面的不足，中小銀行的系統建設則基本以零散的業務需求為方向。

因此，體系化的技術架構難以形成，整體先進性不足，再加上技術平台的成本壓力，與全面數字化轉型的要求差距很大。

03銀行業數字化轉型的建議

①客戶中心，服務導向

無論怎樣轉型，客戶都首先是第一位的，數字化轉型，必須依然以客戶為中心。

數字化轉型的在於利用數字化的技術，重構服務模式，以更便捷、更人性化的方式服務客戶。

各大領先銀行在手機銀行中增設生活服務功能，並將銀行服務開放給各類互聯網應用，在重構銀行的客戶服務模式的同時，重塑客戶關系了。

②戰略布局，落地思路

銀行決策者需要對數字化轉型具有深刻認識，要重視數據投入和長遠布局，不能將眼光囿於業務發展和短期效益。

因此，因此銀行管理者要放眼未來，以戰略眼光看待數字化轉型，掌握未來核心競爭力。同時，銀行管理者也需要以落地的思路推進數字化轉型的實現，構建保障機制，確保轉型規劃的穩步實施。

04結語

當前，銀行業內部競爭激烈，外部金融企業也紛紛入場。面對如此白熱化的局面，銀行業未來培育新動能，必須盡快謀劃並推進數字化轉型。同時，銀行也應該堅守其作為核心金融中介的身份，確保金融供給與實體經濟需求之間相匹配。

㈦ 銀行如何爭取金融資源做大區域金融規模

1、單列普惠信貸計劃2、經濟資本佔用調整3、增加人員配置4、加大費用支撐。
1、單列普惠信貸計劃2019年3月，銀保監會發布《關於2019年進一步提升小微企業金融服務質效的通知》。明確了單列信貸計劃的政策要求：各銀行業金融機構年初要以完成「兩增」目標為導向，在客觀預估當年本行各項貸款增速的基礎上，單獨制定普惠型小微企業信貸計劃，並分解至各一級分行。信貸計劃需經本行主要負責人簽字認可，執行過程中不得擠占、挪用。監管部門要求銀行單列信貸計劃並不是全新的要求，而是對以前政策的延續和強化，在此之前設立大型銀行的普惠金融事業部都會有普惠信貸計劃，會對投放進行專項管理。但是不少中小銀行還沒有這方面的規劃，或規劃不夠清晰。提出單列信貸計劃要求有利於對普惠的進一步專項支持，進一步落實人、財、物的配套支持。2、經濟資本佔用調整經濟資本是銀行進行內部非預期損失計量和管理的一種手段。經濟資本佔用對銀行貸款來說也是成本之一，因此銀行在計算貸款收益時，需要扣減經濟資本佔用成本。銀行一筆貸款收益=利息收入-資金成本（FTP供應價格）-增值稅-經濟資本成本（經濟資本佔用成本）-風險成本（不良撥備）-運營成本-其它成本。其中：經濟資本成本=授信業務經濟資本*經濟資本回報率。經濟資本回報率=賬面利潤/經濟資本佔用額*100%，反映的是經濟資本的使用效率。通常銀行內部計價時會給個固定值，10%。授信業務經濟資本=授信余額*經濟資本佔用系數。經濟資本佔用系數通常分為基礎系數和調整系數。基礎系數通常以客戶內部評級結果為主要維度進行設置，進行分級量化。具體方式可參加下表。如一戶普惠企業內部評級為BBB，它的基礎系數則為13%。小微企業內部評級 基礎系數AA，5%A ，7%BBB 13%BB 22%B26%C28%調整系數通常與授信產品品種、投向、期限、擔保等要素掛鉤，銀行內部會根據上述幾個要素設置對應表，並進行量化計算。調整系數=產品品種調整系數×投向調整系數×期限調整系數×擔保調整系數×其他調整系數。如一戶普惠企業的調整系數可計算80%*100%*90%*70%*100%=50.4%。案例：一筆內部評級為BBB的500萬元貸款的經濟資本成本則可計算為：經濟資本成本=500*（13%*50.4%）*10%=500*0.655%=32.76（萬元）通常各銀行為落實監管要求，提升一線投放普惠貸款的積極性，會在經濟資本佔用上給予普惠貸款一定優惠措施。如下調基礎系數，下調產品、投向、期限和擔保的調整系數，以降低普惠貸款投放對應的經濟資本成本，讓一線投放普惠貸款可以產生更多的貸款收益。3、增加人員配置銀行要想發展好普惠金融業務，條線隊伍建設是普惠金融健康可持續發展的重要保障，沒有人，幹不成普惠金融；沒有專業的人，干不久普惠金融。對銀行來說，培養一支健全、專業、經驗豐富的普惠條線隊伍，是一開始就須認真布局的事情。增加總分行普惠金融部門人員配置：普惠發展的教訓經驗表明，「火車跑的快、全靠車頭帶」，沒有強有力的中場支撐，普惠金融業務的發展就沒有未來。健全總分行部門人員配置，提升條線專業化、精細化的管理能力，是首要工作。尤其須提升中場的發展規劃、客群定位、產品設計、渠道建設、風險控制、過程管理、隊伍管理能力。銀行通常會在總分行部門中設置3個團隊：產品、險、綜合管理團隊，作者認為，在普惠金融線上化發展的趨勢下，再設置1個科技團隊顯得尤為重要。培養適合自身的客戶經理展業隊伍：銀行普惠金融客戶經理隊伍有兩種模式：一是建立普惠金融專營客戶經理隊伍，這些客戶經理只做普惠金融業務，並有獨立的客戶經理評級體系和考核體系；二是全功能客戶經理模式，即客戶經理既做大公司業務，也做普惠金融業務。在實踐中，兩種模式都有，部分銀行也沒有嚴格區分，兩種模式同時存在：在支行層面，客戶經理大小業務都做，可自行選擇是否進入普惠專營客戶經理序列。兩種模式從目前實踐來看，沒有明顯優劣之分，各銀行實踐不同、體制不同、成效也不同，關鍵要適合銀行自己的實際情況，建立行之有效的人員管理機制。4、加大費用支撐銀行需要給予普惠金融條線一定的費用支撐，如營銷費用、廣告費用、人員培訓費用等，用於提升人員營銷積極性、加大對外宣傳推廣力度和提升人員專業能力。部分銀行通過打廣告很好的樹立了銀行品牌形象和普惠金融專業形象，取得了較好的社會效應和經濟效益。因此，作者也建議銀行適當加入廣告預算，開展對外宣傳。如可以通過本土廣播電台、燈箱廣告、框架廣告、動媒體、網站、微信、專業期刊等渠道投放一定的廣告。