傳統金融怎麼轉變

㈠ 互聯網金融如何改變傳統金融

在目前國內主流金融生態中，以銀行、證券、保險業為代表的傳統金融模式，逐漸暴露出沉積已久的各種問題：首先是國有金融機構壟斷，非金融部門不得從事金融業務。正是這種壟斷，導致了長期缺乏產品創新，同時由於手續繁雜，成本高居不下，中小企業和普通用戶很難享受到好的金融產品和相關服務。這種傳統金融服務的落後使得實體經濟出現巨大的融資缺口，同時個人資金需要尋找更加合適的資金出口，這些都為互聯網金融的發展留下了空間。

㈡ 傳統金融機構需如何轉型

可以預測的是，在「鯰魚效應」下，金融業加大對外開放無疑會提升金融市場的競爭效率和國際化水平。面對金融業新一輪的開放，國內金融機構真的准備好了嗎？

「從短期的角度來說，外資金融機構水土不服的可能性比較大，但是他們的風控能力和產品創新能力是值得中資金融機構學習的；從中長期的角度來說，外資金融機構熟悉了中國的業務之後，一定會對國內傳統金融機構形成沖擊。」張承惠認為。

據螞蟻金服國際事業群相關負責人介紹，在中國新一輪的金融開放背景下，以支付寶為代表的金融科技企業將中國的成功經驗推向了金融基礎服務薄弱的發展中國家和新興經濟體，促進了當地普惠金融的發展，讓中國的發展成果惠及世界。來源：央廣網

㈢ 如何理解傳統金融互聯網化的

傳統金融服務業的互聯網化，也就是表示用互聯網的便捷，實現了傳統金融服務的拓展與延伸。從線下的發展拓寬到線上的發展，兩者相互結合。

依託互聯網發展的新興金融業務。其中就有我們所熟悉的網路小額貸款，虛擬貨幣，互聯網基金以及保險銷售平台等。

具體介紹

由於互聯網科技的進步與經濟的發展，中國的經濟已經向金融業電子化，信息化伴隨著雲計算，大數據等新興技術的發展。得到了更多機遇進行發展。從市場上的形式來看，可以體現為保險、銀行、券商以及部分小額貸款公司業務進行了線上化。

通過對互聯網將傳統金融服務由線下轉變為線上的服務模式，成功的擺脫了傳統金融業對時間與空間上的限制。對交易成本與時間成本極大的降低了，服務質量也得到了極高的提升。

㈣ 傳統金融到互聯網金融，中間都經歷了些什麼

你好，現在提供金融服務的主體，還是以銀行為代表的傳統金融機構~互聯網金融只是順應了時代的潮流，演變出來的新的發展形勢~互聯網金融的本質其實離不開傳統金融，所以你的問題應該是：互聯網金融的發展歷程。
互聯網金融的發展歷程大體可以分為四個階段：
第一個階段，是所謂傳統金融業務的聯網化。第一階段只是幫助我們在網上做交易，但是我們交易一些什麼沒有解決。而
第二個階段出現了淘寶、易趣、這樣的電子商務，但是我們對其沒有信任感。當隨著支付寶等一系列的第三方支付工具的演進，慢慢就形成了大家有工具、有武器，能在網上真正的交易和買東西了。
第三個階段是所謂的互聯網金融，很多傳統金融業務可以直接在網上銷售和交易，比如基金、保險都可以在網上直接買賣了。2012年的時候，人民銀行業正式發布了第三方代銷基金的牌照，是一個明顯的標志。
第四個階段，到2014年的今天，出現了各種余額寶在內的各種寶類的產品，P2P、直銷銀行等等，在整個過程當中大家可以看到互聯網在當中的作用，它從一個工具、一個渠道，到發展到4.0。互聯網進入4.0版本的今天，金融和互聯網完全結合在一起了，沒有互聯網是不可能有P2P的，我們不可能實現手機支付，也沒有辦法在線開戶。互聯網金融是一個趨勢，以後還會不斷發展，演變下去。
請採納，謝謝~

㈤ 互聯網金融給傳統金融行業帶來了哪些沖擊和改變

其次，以阿里小貸為代表的網路貸款模式浮出水面並逐步走向成熟，且由於對其平台上的小微企業無需抵押，方便快捷，所以增長速度迅猛，威脅到銀行傳統小微貸款業務。 第三， P2P信貸模式實現了小額存貸款的直接匹配，成為未來互聯網直接融資模式的雛形，有效地彌補了銀行信貸空白，形成了一種全新型的「網路直接融資市場」，未來還有著廣闊的發展空間。 總體上講，盡管到目前為止，互聯網金融仍處於發展初期，在規模上難以與銀行相提並論。但從長遠眼光來看，伴隨著互聯網、大眾消費方式以及現代金融理念的發展，銀行業支付、小額存貸款等傳統業務領域將面臨前所未有的挑戰。

㈥ 怎樣改善傳統的金融習慣和管理習慣

SAP中國金融業總監 栗樹和博士：

在互聯網時代，中國的四個現代化(農業、工業、國防和科技現代化)離不開信息化。同樣，服務業的現代化也離不開信息化。金融服務業的現代化更離不開信息化，因為它是最大的數據(及風險)密集型行業。金融業的信息高度密集而不對稱，因而風險管理和管理現代化高度依賴於信息化！
金融業是最大的數據及風險密集型行業，是中國入世後最主要的對外開放的服務業。為了在技術、業務和管理等方面與國際接軌，中國的許多金融企業(包括銀行、保險和證券等)正在考慮或已經進行國際標准應用軟體選型和實施。盡管各自情況不同，大多數金融企業在應用軟體選型或實施中遇到了下面七個共同的問題：第一.先上系統，還是先進行業務流程重組(BPR)？第二.在本地習慣與國際實踐不一致時，誰向誰靠？第三.選用一家企業級套件，還是採用多家部門級軟體進行組合？第四.先上什麼，後上什麼？第五.是開發為主，還是配置為主？第六.誰來主導項目，是業務部門還是IT部門？第七，要花多少錢、多少時間？有什麼樣的回報和風險？除第二個問題外，這些也是世界上許多金融企業在過去一二十年和現在所遇到的主要問題。前三個問題主要涉及軟體選型問題，包括先咨詢還是先選型、採用國產軟體還是國際軟體、選擇企業級軟體還是部門級軟體。第四到第六個問題主要涉及軟體實施或項目管理問題，包括時間(進度)、內容(任務)和資源(人員)的管理。最後一個問題是投資回報或項目評估問題，即要不要上和上多大的項目。
第一.先上系統，還是先進行業務流程重組(BPR)？國內外大量經驗證明，最有效的做法是並行，即根據企業的現狀、需求和軟體的功能來設計切實可行的業務流程並實施。也就是說，在軟體實施過程中完成BPR。
過去許多企業憑空先做單獨的BPR，結果BPR報告中的業務流程藍圖勾畫得太遠、太美，象天上的月亮，可望而不可及！這個問題在目前的中國更為嚴重，因為中國與世界的管理實踐差距很大。雖然我們現在具有人類歷史上最開放的心態，但是管理變革的內容在企業層面涉及到(企業)管理思想、管理流程及管理系統等三方面的變化，在員工層面涉及到(個人)認識、習慣和利益的改變。這些只能漸變，不可能突變。關於企業管理思想和個人認識習慣，其中一部分可以固化在電腦系統中，另一部分可以明確在業務規章流程中。其餘的大部分是看不見摸不著的，起著關鍵的作用(比如單獨或合謀有意無意輸錯數據，可以造成嚴重的後果)，但卻無法強迫在一夜之間改變。認識的改變受限於「有意識思維」的學習和改變，而習慣的改變受限於「無意識情感」的學習和改變。前者可以通過普通的學習培訓(依賴於課堂和書本)實現，後者需要通過重復的實踐活動訓練來實現；兩者都受利益左右。有意思的是，「思想」和「軟體」都屬於「無限期耐用品」，不會磨損折舊，因而應當盡早採用，以降低總擁有成本TCO和提高投資回報率ROI。同時，又要不斷進行思想和軟體的更新和版本升級。國際領先的標准應用軟體凝聚了先進的管理思想和最佳的業務實踐，通過它的實施、培訓和應用，可以實現管理變革和流程改進。最有效的做法是圍繞著國際上最成熟的標准應用軟體(行業級或企業級)所提供的整體解決方案進行統一規劃、分步實施。憑空進行咨詢規劃，只能是空對空！
第二.在本地習慣與國際實踐不一致時，誰向誰靠？在大多數情況下，如果能夠向國際最佳實踐靠近，應當逐步靠近。
為什麼要這樣呢？這是因為西方的經濟金融市場已有超過百年連續積累的成熟管理經驗，而我們的市場經濟正在建立，「市場金融」更是剛剛起步。沒有市場，就沒有市場管理；沒有成熟的市場，就沒有成熟的市場管理，包括管理經驗、思想、模型和演算法。這決定了目前國產軟體所包含的管理水平的上限。另一方面，由於互聯網、WTO和Basel II等因素，全球銀行業的業務和監管規范日益趨同。所以，為了參與並成為國際金融市場合格的競爭者，我們必須遵守國際游戲規則並吸收國際最佳實踐。由於在第一個問題中所分析的漸變原則，接軌應當逐步進行。與歐美相比，我們的金融產品、價格和渠道非常單一和簡單。我們現在有的，國外早就有了，而許多國外有的，我們現在沒有(如衍生工具和資產證券化)。所以，沒有必要擔心國際標准應用軟體滿足不了國內現有的業務需求。與此同時，我們的金融流程、法規和機構非常粗放和不完善；我們需要大膽借鑒、逐步改進和最終完善。這是國產軟體在短期內無法解決的問題。另一方面，由於本地特定語言、法規、習慣和支持等要求，並不是所有國際軟體都可在中國成功採用。最為重要的是，要選擇「既高度國際化又充分本土化的軟體」。高度國際化要求包含歐洲、北美和亞太的各種實踐，而充分本土化則要求本地語言、本地法規、本地業務實踐和本地服務支持等四個方面全部到位。以SAP的HR系統為例，它支持歐美和亞太等地40多個國家的人事制度和工資核算體系，在中國有漢語簡體字版，符合全國及各地的勞動法規，滿足中國工資福利核算及政治經濟各方面的人事管理制度。此外，SAP在上海和北京設有數十人的本地支持和HR本土化開發及實施隊伍，SAP HR已被40多個中國用戶成功採用。
第三.選用一家企業級套件，還是採用多家部門級軟體進行組合？國際上的趨勢是：在可能的情況下，選擇一家或少數幾家企業級套件供應商，越少越好。無論選擇一家還是多家，都應當進行統一規劃，分步實現。
為什麼呢？因為在目前的計算機行業，應用軟體的標准化程度遠沒有硬體、資料庫和操作系統高，不同廠商的應用軟體之間通常需要大量的數據介面，更重要的是它們包含不同的行業業務流程、規則和術語。所以，隨著供應商的增加，歷史系統增加，數據介面、項目管理和系統維護的難度會呈幾何級數增加。最終不得不象舊住房拆遷一樣，花很大代價替換、改造和整合大量的老系統。也正如住房或城市建設一樣，統一規劃、分期實現對於管理系統建設非常必要(不管你選擇多少家廠商)。因為信息系統各個部分高度互補，且集中管理大勢所趨，所以非常需要統一規劃。因為企業資源和員工學習能力有限，員工認識和習慣改變需時，利益重新分配會遇到阻力，所以應當分階段實現，包括在功能范圍和地域范圍的分步推進。一般的做法是在確定軟體供應商後，選擇一家咨詢服務公司，由該咨詢公司在總行(總公司)和一家分行(分公司)實施和培訓，然後再由咨詢公司和用戶共同在全行(公司)進行推廣。有一種擔心是只選用一家應用軟體供應商可能會出現壟斷問題。其實這個問題沒有表面上看起來那麼嚴重，比如我們大家都不是在使用微軟的Windows和Office套件(包括Word, Excel, Power Point和Access)嗎？為什麼我們不擔心微軟壟斷呢？因為有現存的或潛在的微軟的競爭對手。如果微軟的價格或服務太不合理，它將會失去大量的現有客戶，並且很難吸引新客戶，最終會被現存的或潛在的競爭對手所取代。重要的是，只要有潛在的競爭對手，真正的壟斷就不會存在。事實上，蓋茨經常提醒自己和員工：微軟離崩潰可能只有18個月。如果你真有一天需要換供應商，替代一套老系統比替代多套容易得多。市場上現在有三種類型的企業應用軟體系統：部門級(division-level)、企業級(enterprise-level)和行業級(instry-level或跨企業級entraprise-level)應用軟體。例如，Siebel只提供客戶服務部門等的管理軟體CRM，屬於部門級軟體；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供銀行核心業務系統，屬於企業級軟體；SAP同時提供ERP、CRM和銀行及保險的核心業務系統，且支持Basel II，屬於行業級軟體。互聯網時代的行業級解決方案不僅提供單個企業內部的業務處理，而且提供跨企業的業務交易實現。這就是協同電子商務；它是通過建立標准化的行業業務流程(規則和術語)及電子商務交易平台來實現的。交易包括行業內部如銀行間(同業)交易和銀行與企業間(跨行業)交易。一家銀行A的核心業務系統需要同時與該銀行內部的財務等系統連接，與其他銀行B的核心業務等系統(間接)連接，與企業C(C為A的客戶)的財務等系統連接。如果A和B採用SAP核心銀行業務等系統，C採用SAP財務等系統，那麼A、B、C之間可以實現全面實時集成，達到直通式流程(STP)。這是行業級標准軟體的巨大優勢。
第四.先上什麼，後上什麼？國際上的主流是：採用先進標准應用軟體先更新改造管理(分析)系統，再逐步替換核心業務(運營)系統。應用系統標准化的過程一般分為業務支持系統標准化、分析系統標准化和處理系統標准化三個階段。第一，通常從業務支持系統標准化，即ERP開始，建立或更新包括對人、財、物的管理，即人力資源管理、財務管理和固定資產(及采購)管理等標准化業務支持系統。其中大多數從標准化財務系統的建立(包括財務會計和管理會計)入手。第二，在ERP的基礎上，建立標准化金融分析系統，包括獲利能力分析(如資金轉移定價FTP)、風險分析(如資產負債管理ALM)、績效(價值)分析(如經濟附加價值EVA)。其中大多數從獲利能力分析入手。第三，建立或更新集中的標准化客戶信息和關系管理系統、標准化存款系統和貸款系統、標准化資金交易和支付系統等業務處理系統。由於人力資源管理系統與業務線相對獨立，因此可以提前或推後上。
這樣做背後的原因是我所稱之為的現代金融管理的「四線」和「三標」。四線是指客戶線、產品線、員工線和財務線。管理層關心的問題是：每個客戶、每個產品和每個員工各賺多少錢(花多少錢)，也就是前三線對第四線的貢獻。三標是指(會計)利潤、(綜合)績效和(經濟)價值。股東關心的目標是：公司當前的盈利、未來的潛力和在市場上的價值。公司當前的利潤是公司過去業績在現在所實現的會計利潤。公司未來的潛力依賴於四線的狀況：例如客戶滿意度和市場份額、產品創新和業務處理能力、員工培訓和組織發展、現金流和投資回報及風險等。如何把未來的戰略目標轉化為現在的實際行動呢？使用平衡計分卡建立激勵機制，把四線統一起來，實現綜合績效評估和風險管理。公司在市場上的價值等於公司當期利潤和未來期望利潤(風險調整後的利潤)的現值的總凈現值。風險調整後的資本回報即RAROC。更進一步，從股東投資回報的角度看，應該考慮經濟利潤，即會計利潤扣除機會成本(例如投資辦銀行的錢也可以投資在證券或房地產)。另一方面，有的傳統的會計費用項目實際上可能是投資項目，例如銀行員工的培訓應當視為人力資本投資。其實銀行或其它金融企業最重要的資產是人力資本(而不是土地和機器)，所以人力資本投資(如培訓)至關重要，忽略或歪曲這類項目會嚴重影響長遠發展。通過這些(風險、機會成本和投資性費用)及其他調整，會計利潤將變成經濟附加價值，即EVA。如何把股東的價值目標轉化為管理層和員工的具體行動呢？使用EVA指標的平衡計分卡，實現價值管理。對應於客戶、產品、員工和財務等四線，有CRM、核心業務、HR和財務等部門管理系統及(整個)企業戰略管理系統。企業戰略管理系統是跨部門(企業層面的)管理系統，對四線實現統一管理。如何通過這些系統實現利潤管理、績效管理和價值管理呢？以下的討論以現代商業銀行管理系統的建設為例。
A.通過實施財務會計、成本會計和資金轉移定價系統，實現獲利能力分析和基礎財務預算控制，達到利潤管理的目標。財務會計、成本會計和資金轉移定價(FTP)等構成銀行管理會計系統。財務會計用於記錄、歸集和報告收入和支出、資產和負債及現金流等；成本會計用於分攤(非資金)費用；FTP用於內部資金定價，即「資金費用分攤」。受現有核心銀行業務系統功能的限制和內外部報表的特定要求，財務會計中的總帳系統可以逐步從核心業務系統中獨立出來，成為統一和連接業務系統和費用系統的中樞。受數據、規范和利益等因素的限制，成本會計可從傳統的「部門成本法」逐漸過度到「作業成本法」。同樣，受數據等因素的限制，FTP可以從單庫法開始，過度到多庫法和單筆交易法，並逐步實現按客戶、產品、業務單元和渠道等方面的、按不同程度分類的獲利能力分析。
B.通過實施資產負債管理系統(ALM)和信用風險管理等系統，實現風險分析和基礎資金預算控制，達到風險管理的目標。根據Basel II框架，風險管理包括市場風險、信用風險和操作風險的管理。其中市場風險管理已有成熟的模型和系統，如資產負債管理系統ALM(主要用於表內業務利率風險的管理)。ALM有三種主要工具：表內存續期匹配、表外對沖(使用線性合同如期貨和套期，或非線性合同如期權和限額)及資產證券化(改變平衡表)。信用風險管理是新巴塞爾協議的核心重點。信用風險管理系統應當支持新協議所要求的三種信用風險計量方法(即標准法、基礎內部法和高級內部法)及信用風險化解原則(如保押、對沖和分散)。操作風險管理是新提出的概念。操作風險管理系統應該結合貸款管理系統，以實現貸款流程和審批的優化。值得注意的是，雖然最終要求與Basel II接軌是2005年以後的事，但由於風險評估和計算方法(例如歷史模擬法)對數據的要求(三年以上的數據)，數據准備需要從現在開始。獲利分析系統和風險管理系統相結合可構成基本的業務定價系統。業務定價包括產品定價和服務定價。以貸款產品定價為例。貸款利率應反映貸款成本、風險和利潤三部分，即
貸款利率＝貸款(邊際)成本＋貸款(邊際)風險值＋貸款利潤率
其中成本包括直接成本和間接費用。直接成本可用FTP系統所確定的資金利率，間接費用即為管理會計系統所分攤的非資金費用。風險定價應當反映貸款方的信用風險和貸款項目的風險(取決於貸款期限和抵押品等因素)，由信用風險管理系統(包括抵押品管理系統)來確定。最後，一筆貸款利潤率的確定還需要考慮市場上的平均利潤率、競爭對手的利率和貸款方對銀行的未來價值等因素。
C.通過實施人力資源和企業戰略管理系統，初步實現綜合績效評估和戰略發展規劃，達到績效管理的初級目標。根據銀行的企業戰略發展目標，確定各部門業務計劃、財務預算、關鍵績效指標KPI及其相關負責人，並對他們使用平衡計分卡進行考評和激勵。需要指出的是，如果不與獲利分析系統和風險管理系統相結合，績效管理系統可能是不全面的(如未考慮風險因素)、不及時的(如非實時數據)和半手工的。A、B、C三套系統的結合可以構成全面、及時和直通式的(STP)價值管理系統，進行全面計劃預算、全面成本風險控制、綜合業務定價及綜合績效管理，實現價值管理的高級目標。
第五.是開發為主，還是配置為主？在可能的情況下，應當選擇成熟的標准應用軟體，以(參數)配置為主，盡量減少(程序)開發。
這個問題涉及到「開發軟體」與「標准軟體」的區別。開發軟體是針對特定客戶當前提出的特定需求所開發的結果，就事論事；它一般不能滿足其他客戶的需求或未來新出現的需求，缺乏通用性和前瞻性。每當有新產品推出、新法規要求或組織結構改變時，企業需要重新開發系統，不但周期長(幾個月或幾年)和成本高，而且會有大量介面，造成系統運行慢而且維護復雜。標准應用軟體的出現就是為了解決這些問題。它賴以成功的基礎是業務流程的標准化和程序技術的標准化。盡管世界上各個國家各個企業的業務和管理方式不相同，但其業務流程的基本要素和經營目標是一致的，即人、財、物和產、供、銷(或存款、貸款、中間業務)及利潤極大化。盡管可行的業務流程或要素組合可以有無窮多種，但最優業務流程或要素組合通常只有一種或少數幾種。應用軟體程序技術本身的標准化基於面向對象的編程語言、模塊化結構、參數配置設計和工作流技術等；其結果是「軟體系統的零部件實現標准化」，可以象積木一樣重復使用，靈活對接、組裝和替換。成熟的標准軟體應當可以滿足大部分客戶90%以上的需求，把支持普通新產品推出的周期縮短為幾周甚至幾天，把傳統IT的成本降低30%甚至50%以上。所以，應當採用標准軟體，它是以參數配置為主，編程開發為輔。選擇成熟的標准軟體相對容易，猶如采購商用飛機或健身器材；只要選擇最好的供應商，便無需對軟體的詳細功能加於太多的考察。但在確定軟體供應商後，需要選擇一家咨詢服務公司，進行需求調研、系統配置和用戶培訓。優秀的咨詢公司將使用戶得到顯著的使用效果並完成知識轉移。有限寶貴的時間不要浪費在軟體選型上，而應該集中用在實施上，即流程設計、系統配置和數據介面及變革管理等工作。
第六.誰來主導項目，是業務部門還是IT部門？項目的統一規劃可以由IT部門協調主導。如果採用成熟的標准應用軟體，項目實施和維護的主要參與者是相關業務部門。如果採用企業級或行業級的標准應用軟體，應該由領導層親自參與項目實施過程(即抓一把手工程)。
中國目前大多數銀行等金融企業的IT部門的地位偏低，不具有足夠的的權威進行跨部門統一規劃。由於金融業是數據高度密集的行業，IT部門和CTO/CIO的地位應當舉足輕重。另一方面，目前大多數業務部門和管理層對應用軟體的選型、實施和維護的認識及參與相當不夠。許多業務和管理人員認為，應用軟體選型、實施和維護完全是或主要是IT部門的工作。這是一種急需改變的誤解。事實上，成熟的企業應用軟體主要是由業務和管理人員使用和維護的(猶如採用微軟的「個人管理軟體」Office一樣)。如果採用不成熟的標准應用軟體，通常需要相對多的IT人員參與實施、開發和維護。如果選擇開發應用軟體，將會有大量二次開發。IT可能會成為業務發展的瓶頸甚至障礙。而採用成熟的標准應用軟體，IT將會支持、促進和引導業務的發展，同時IT部門的角色將由被動變為主動，由輔助變為引領，其地位將因此提高。
第七，要花多少錢、多少時間？有什麼樣的回報和風險？上一套應用系統要花三筆錢：硬體費、軟體費和實施費。通常國際上三者的比例大概是：1：2：3，即每一塊錢的硬體費，對應兩塊錢的軟體費和三塊錢的實施費。成熟的應用軟體本身通常需要幾十萬到幾百萬美金購買；具體費用取決於所用系統模塊、用戶數和業務量等因素，小到十幾萬，大到幾千萬美金。實施費用和時間取決於實施范圍(包括功能和地域)、老系統的個數、新系統的要求、數據介面和咨詢人員數量及經驗等因素。實施時間通常需要幾個月到幾年，短至一兩個月，長達三到五年。實施管理系統的回報有價值增加和成本減少兩個方面。價值增加反映在數據的改進(完整性、准確性和及時性的提高)、流程的改進和決策的改進；這些方面價值巨大但大多不太容易量化，但數據和報表產生的周期除外。例如，採用SAP管理系統後，美國Bank One管理報表產生的周期從過去的一個月下降到一周以下。成本減少反映在直接的IT成本下降和間接的人力等成本的下降，其中前者比較容易計量。例如，實施SAP核心銀行業務及管理系統後，德國DZ Bank的IT成本下降70%以上。由於金融是數據密集型行業，而且人力成本和IT成本是兩項最主要的成本，金融企業實施標准應用系統的投資回報率ROI可以相對高，總擁有成本TCO可以相當低。實施應用系統項目有什麼樣的風險呢？主要有五種風險：項目不能按時按預算完成，系統不能用，系統不好用，系統用不好，系統不用(好)。
在給定實施范圍的情況下，項目預算、項目時間和項目風險三者有替代關系。項目預算越小，或者項目時間越短，項目風險就會越大。實際上，太小的項目預算往往是最大的浪費。為什麼呢？因為：第一，太小的軟體預算買不到成熟的標准應用軟體，甚至所選供應商很快就撤走或破產了。第二，太小的實施預算得不到足夠多或足夠好的咨詢顧問，實施時間和質量的控制很難保證。第三，太小的項目預算引不起業務和管理部門(特別是領導層)的足夠注意、參與和支持，必要的變革管理和配套措施可能難以啟動和執行。

這就是高效率金融信息化的七種習慣！排除掉所有無效率的習慣，剩下的只有領先！