股票交易經理績效考核

Ⅰ 股權激勵與績效考核到底是什麼關系

您好，股權激勵：分為激勵和約束。績效考核就是起約束作用。股權就是起激勵作用。
股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
績效獎金，也稱一次性獎金，績效工資的實質是「崗位價值押金」。是根據員工的績效考核結果給與的一次性獎勵，即企業在人崗不完全匹配的情況下，將員工對應的崗位薪資水平分拆成兩部分，一部分固定發放，一部分則根據績效調整發放。績效獎金對於績效不良者不會進行罰款。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

Ⅱ 私募股權類（PE）業務對新進人員的績效考核指標

定量考核。
升到一定的位置定性考核

Ⅲ 現在兼職的證券經紀人是否有績效考核

一般沒有績效考核，很多家券商是為了多拉些客戶資產，經紀人還有考核的話就應該有固定工資了，，你可以再找找比較人性化的券商。。。。同時，希望你能在股票投資上有所進步。。

Ⅳ #中信建投證券股份有限公司#有相應的績效考核任務么薪資待遇怎樣

有績效考核任務，中信建投的傭金對比其他大型股票公司相對較低，所以績效獎金肯定沒其他大型公司高，但是傭金低也好拉客戶，所以薪資待遇都是根據自身能力來的 來自職Q用戶：何女士

Ⅳ 很想了解對於公司管理層的年度績效考核如何操作！（如股東、總經理、副總等）

先開會吹風，大家應該取得共識；
在去年完成情況的基礎上，確定公司全年的工作目標和經濟指標，把這些工作目標和經濟指標分解到個人；
分別簽訂年度績效考核目標責任書，把工作目標和經濟指標作為主要考核，安全生產目標什麼的也可以包括在內；
年底時根據簽約人完成情況，按對應的獎懲約定進行兌現；

Ⅵ 上市公司的績效考核標准（工資制度）是保密的嗎

評選辦法那是制度應該是公開的，員工和管理者的工資應該保密。

Ⅶ 績效管理的關鍵是什麼

績效管理的關鍵與實施文章匯總
績效管理的關鍵與實施文章匯總
十家企業績效管理的優點 1建立有效的價值評價體系 5難以量化的績效如何考核？ ----"行為錨定等級量表"簡介 8讓管理問題不發生 12知識員工的績效考核與薪酬 15績效信息為什麼失真？ 17項目驅動型企業的績效管理 23
十家企業績效管理的優點隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在於，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。我從互聯網上找到了十家績效管理做得比較好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：一、海爾集團： 1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。 2、 PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。 3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程式控制制的輔項指標上找原因或採取糾偏措施。二、聯想集團： 1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。 2、對幹部和業務的管理採用定期檢查評議的方式，並注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。 3、在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。三、許繼集團： 1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高幹部員工總體素質。 2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。 3、全員考核，對不同類型的人員採取不同的考核方式和指標。四、金地集團： 1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流於形式。 2、採用末位淘汰制，有利於幹部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。 3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。五、方正電腦： 1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。 2、單獨設置"工作表現考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。 3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。六、中外運： 1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，並根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標准。 2、領導重視，親自推動。 3、注重溝通和激勵。七、科龍集團： 1、追求客觀的評價。 2、注重有效的績效反饋和溝通。 3、關注績效改善。八、廣東省高速公路發展股份有限公司的"一崗一表"能力績效管理模式： 1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。 2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，並能夠區分實際能力績效的高低，有利於引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。 3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。九、博能顧問公司： 1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。 2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。 3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系： 1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助於集團公司對下屬公司的了解。 2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基矗 3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。經總結，以上十家企業的三個優點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：從總計分數可以看出：企業績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的准確性相關性最強；與戰略目標相關、注重績效改進和執行情況這三個因素對於績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。另：用於總結企業績效管理體系優點的資料是從互聯網上收集的，並不代表績效管理做得好的國內企業的抽樣結果；由於網上信息的特點，所了解到的並一定不反映所寫企業績效管理的全面、真實情況。建立有效的價值評價體系人力資源管理的基本任務是實現企業價值最大化的同時，實現個人價值最大化。企業價值最大化需要員工全力創造價值，比如：實現工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權/期權等等。員工分配價值的依據是他所創造的價值，這就涉及到如何對員工創造的價值或價值創造的要素進行評價。對於企業來說，只有解決好價值創造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續的動力去創造價值，換言之，才能構築員工的動力機制。可以說，全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。價值評價體系是對人力資源創造的價值或價值創造的要素（如績效、能力、行為、態度等）進行系統和科學評價的一整套標准、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環節。由於價值評價的標准比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流於形式。有些企業管理者則過於關注價值創造，一味強調員工付出，但是甚少注意對員工創造的價值進行評價。總體來講，企業在價值評價中通常會遇到以下幾類問題： 1)導向性問題：與戰略脫節，與經營目標脫節，未反映公司的價值導向； 2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據，憑印象、拍腦袋評價； 3)系統性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善； 4)差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊； 5)及時性問題：信息不及時，評價不及時。如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態度、知識、經驗、技能等進行科學合理的評價呢？關鍵要從企業的終極價值--使命和願景出發，基於企業的戰略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系： 1)基於責任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創造價值的具體任務或活動。所以基於責任的職位評估實際上是對企業各項創造價值的活動進行評估，並最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。 2)以KPI為核心的績效評價體系績效反映了員工創造價值的最終結果，所以必須與企業的戰略目標保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實現。KPI設立可以根據平衡記分卡的四個維度來設立，或者根據企業自身的關鍵結果領域（KRA）來分解，後者更能體現企業的特點。 3)基於能力模型（Competence Model）的潛能評價體系任職者取得良好績效很大程度上取決於他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調換職位提供了依據。 4)以任職資格為核心的職業化行為評價體系這里所指的任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態度等方面的綜合性的表現，而且是體現在行為上的表現，是一整套的行為標准。任職資格不僅要回答能做什麼，還要回答做得怎麼樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創造價值，而且推動員工職業化發展的實現。在實際操作上，企業可以根據現實情況循序漸進地來建立這四大核心評價體系。如企業可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎後再建立能力模型和能力評價體系，最後再推行系統的任職資格體系。難以量化的績效如何考核？ ----"行為錨定等級量表"簡介企業主管在對下屬員工進行績效考核時，經常會為一些無法量化的績效表現傷腦筋，尤其是企業中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結一下，又似乎沒做什麼；還有很多服務行業的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前台人員、商場服務員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務最重要，但是什麼樣的服務才是好的、最好的，恐怕並不是每個人都有一致的認識。本文著重介紹一種對於無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法-"行為錨定等級量表"（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱"BARS"）。 "行為錨定等級量表"又稱作"行為期望量法"。如果從其主要考核思想出發，本人認為譯作"行為對照評分法"似乎更貼切（本文以下均以"BARS"名之）。 "BARS"從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的"向雷鋒同志學習"活動，"學習雷鋒"是一個總的績效目標，學什麼，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些"學習雷鋒先進個人"的具體表現知道什麼樣的行為才是雷鋒式的，然後有針對性地調整自己的行為。 1、 BARS簡介作為一種行為導向的績效考核方法，"BARS"綜合了傳統的"圖表評分法"和"關鍵事件法"的主要元素，形成規范化評分表格。考核者所評估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特徵要求。 2、 BARS是如何設計的 1）確立關鍵事件 -針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔當者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。 2）確定績效維度 -把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個維度），再確定每個維度名稱（如"意識"、"知識和判斷"、"人際關系"維度等）。 3）重新排列 -由另外一組對被考核工作同樣有相當了解的人，根據前兩步提供的關鍵事件和維度，對最好績效所需的行為排序。 4）確立分值 -為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。 5）確立最終考核方案 -每個維度確定一系列（通常是6-7個）行為錨點（對照行為 Behavioral Anchors）。 3、 BARS舉例以超市服務員職位為例，有關人員收集了對於這個職位績效最重要的若干"關鍵事件"（同時包括具體行為），然後把它們集中分成五個績效維度： &# 8226;熱情待客 &# 8226;意識 &# 8226;人際關系技能 &# 8226;裝袋能力 &# 8226;觀察能力然後，按每一個維度，從高（最好的績效）到低（最差的績效）分成7個分級，每個分級都給出一個具體的真實的行為表現（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個被考核者在績效考核時從行為表現方面有一個明確的對比。最後，將被考核者在所有五個維度上的得分相加，即可得出一個量化的分值。維度一：熱情待客分值具體行為 7對於進入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，並且主動上前提供購物引導和幫助 6對於進入店門的顧客，經常報以熱情友好的招呼，並且主動上前提供購物引導和幫助 5對於進入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼 4對於進入店門的顧客，能夠打招呼 3對於進入店門的顧客，能夠打招呼，但是態度不友好 2對於進入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 1對於進入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 4、 BARS的優點和缺點 "BARS"著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優點： &# 8226;更准確 -由熟悉工作的人參與設計，所以更加准確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應分值，相對來說比較公平。 &# 8226;更清晰 -每個分數對應一個具體的行為，有助於員工理解什麼樣的行為能導致優秀、一般、較差的績效。盡管不能涵蓋所有的實際工作表現，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。 &# 8226;反饋效果好 -對於被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪裡。 &# 8226;獨立的維度 -各維度之間相互獨立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。 &# 8226;連續性強、可靠性好 -不同的考核者對於同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。 "BARS"的設計過程需要進行大量訪談、調研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。讓管理問題不發生深圳一家通信企業，1999年底成立不久即請思捷達公司幫助建立管理體系，前後花了大半年時間。到今天，該公司已有600多人，2003年預計銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，並正在引進境外風險投資。一家國際著名投資機構在考察該公司時，對該公司創業伊始就請管理咨詢這段經歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應約。當投資機構的合夥人問我："顧問組進駐該公司時，面臨什麼管理問題？"我竟一時語塞，想了一會才說："當時該公司沒有什麼管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經出現的管理問題，而是為了讓管理問題不發生。"確實是這樣，當時該公司剛成立不久，只有30多人，新產品尚處於試生產階段，業務還未正式開展起來，還談不上有什麼管理。當我們由衷佩服該公司董事長的遠見的同時，不由得聯想起目前一些企業請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業請管理咨詢公司的時候，已經面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優秀人才不穩定，內部關系復雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業的經營者傷透了腦筋。老總們也採取過各種各樣的手段和措施，但往往"頭痛醫頭，腳痛醫腳"，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教於咨詢公司。不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙葯，咨詢顧問能做的也就是幫助企業管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的症結後，然後對症下葯。然而，管理問題的症結遠不象人生病的症結那麼簡單，人生病可能是由於染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產生管理問題的機理要復雜得多。但是，這並非無規律可尋--管理問題都可歸結為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優秀的人才，管理者素質不足，員工技能不合格等等，但其背後還有更為根本的原因，那就是機制和文化。為什麼有的人在這個企業表現很差，到了另外一個企業卻幹得很出色，原因就在兩家企業機制和文化不一樣，而更背後的是兩家企業的制度及制度的執行不一樣。這就是我們經常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經出現的管理問題，最終還得正本清源，建立科學、有效的管理制度。所以，如果說應對管理問題有靈丹妙葯的話，那就是企業自己未雨綢繆，及早建立游戲規則，即制定管理制度並切實執行。在為企業提供咨詢服務的過程中，我常常為企業出現的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。一家民營企業高層團隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創業元老、老總同學、行業專家，本來可以很好地互補，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗鬥，矛盾重重。其實他們中的每位在經營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什麼會出現這種情況？究其原因，關鍵是未建立高層團隊運行的機制和規則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自於這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當時該公司董事長就如何整合高層團隊的問題請教於我，我建議他向幫會學習。很多幫會之所以很團結，很有戰鬥力，第一，大家有共同的信念和目標，第二，有一套幫規來約束大家的行為並實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，並帶頭執行，使得該團隊一直團結、高效地運作。類似以上"預則立，不預則廢"的例子在企業實踐中隨處可見。把問題消滅在發生以前的道理也許很簡單，但企業領導人為什麼不能做到有預見性？我分析主要有三個方面的原因：第一，缺乏遠見。很多企業領導者往往對行業和市場動態及趨勢了如指掌，但對內部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習慣，最終導致內部管理拖了業務發展的後腿。第二，自滿意識。企業領導人無疑都是很聰明的，但自滿會影響他的智慧，使他忽略了學習，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的徵兆視而不見。第三，習慣於充當"救火隊長"的角色。很多企業領導者抱著"兵來將擋，水來土淹"的心態經營企業，整天忙於"救火"，很少有時間去思考未來。記得在電影《大腕》中有一個情節，葛優扮演的男主角向女主角解釋什麼是境界："葛優"把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然後，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠一些；最後，他把石頭扔向遠處，好比是佛的境界，可以看得很遠很遠。要想讓管理問題不發生，企業領導人唯有提高自己的管理境界。知識員工的績效考核與薪酬訪談調研了數十家大大小孝各種體制的企業後，各家企業在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優秀員工留不祝確切地說，是優秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之後，往往會產生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機制）推進力度較大，但在激勵上（動力機制）的措施不多，員工期待的調薪沒有實現，進一步強化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業，由於有上級「婆婆」的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業，「老闆」的觀點是，如果你有成績我必給你相應的回報，所以也是希望有嚴格的考核。但由於早先的回報方案不嚴密或不切實際，或由於最終的財務指標不理想，未能兌現，失信於員工，導致員工對考核「不感興趣」，一提考核首先是反感。民營企業對員工過多強調薪酬的協議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間後，由於不同員工的薪酬談判能力不同，「會哭的孩子有奶吃」，久而久之就造成內部不公平。從價值鏈：「價值創造->價值評價->價值分配……>創造更大的價值」來看，這三個環節是閉合的，各個環節同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：「分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大斜。特別是技術人員，對薪酬待遇的要求上不同於營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老闆討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術人員往往把不滿意放在心裡，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機會，對技術人員，往往沒有機會，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。留人有待遇留人、事業留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業的薪酬政策，要結合內部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據自身的贏利能力，與同業相比確定合適的薪酬水平。作為業界先鋒的企業，在認真分析自身的成本構成（特別是各類人員的工資比例）和財務能力之後，建議採取相對的高薪政策，比如，對技術人員、營銷人員、中高級管理人員等關鍵的知識人才採取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現，使知識工作者在有其他機會時，仍然願意為這個企業工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務過的一家企業，在同業中處於領先地位，但由於沒有處理好關鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。當然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。企業為了降低支付風險，在薪酬構成上可以增加風險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，與長期績效掛鉤的股權、期權收入等。對於大多數企業來說，其員工多處於欠激勵狀態。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應的激勵（當然這是績效管理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環節本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發現改進點），從本質上，考核是面向過去的，過去已經無法改變，而激勵會對未來起作用。對處於欠激勵狀態的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓力太大，只會導致人才流失。在考核與激勵的應用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側重於考核；而企業對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關系，相對側重於激勵。績效信息為什麼失真？【案例】 2003年1月中旬，甲公司召開年度經營會議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經營會議上公布2002年度績效考核結果，卻令會場安靜不起來。甲公司是一家成立於80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農化、醫保、花卉三大產業已經形成一個高水平的、開放式的科技創新體系；形成一個以「千縣萬點工程」為主要內容的、技術服務導向的營銷網路體系；形成圍繞農化、醫保、花卉三大產業鏈下屬30幾家子、孫公司的企業集團。業務的發展令人欣喜，相反，績效管理卻令人力資源總監王先生苦惱不已。果然，會議結束，王先生的電話就成熱線電話了。――「花卉產業是朝陽產業，用利潤指標考核不能反映我們花卉公司取得的業績。」――「營銷部自己委託市場調查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？」――「王總，財務部員工的業績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴格，考核標准把握的尺度也緊，其他部門的領導尺度放得松――人力資源部也沒有個把關，你叫我怎麼向員工交代埃」――「王總，有個數據不知道能不能改改，我認為利潤增長率的利潤應當用EBITDA值。EBITDA值是世界先進企業通用的指標，而且我一直以為我們公司用的是這一標准。財務部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業用EVA值的條件還不成熟。」王總監犯愁了，一個個都來抱怨，好象全是人力資源部的錯。領導層也不滿意，昨天總經理也提到：「公司經營業績表現一般，勉強及格，怎麼部門領導的績效個個八、九十分？」可是，這些分數都是按照績效管理體系和制度執行得出的，績效信息為什麼又不準了呢？

Ⅷ 阿里巴巴P7績效考核3.5有股票嗎

阿里巴巴p7績效考核3.5有股票嗎？我覺得這個考核是通過的，是有股票的